《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》--我们的行动如何才能创

第一章：从个人学习到组织学习的五项修炼

*学习型组织的假设前提，是相信在内心深处我们都是学习者，都有学习的天性，而且热爱学习。在学习型组织中，彼此信任、取长补短；大家有共同的目标，它比每个人的个人目标更大，并且团队最终取得优异的成绩

*只有当我们把组织机构建设成超越对食物、住房的需要，超越从属关系的组织，建设成符合人们更高志向的组织，管理中的动荡纷扰才会消失---出资汉诺瓦保险公司（Hanover Insurance）首席执行官奥布莱恩

*从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者

*一个想法在实验室中被验证为可行的时候，工程师们会说：一个新概念被“发明”了。但概念发明以后，，还要在有实用价值的成本范围内，以一定的规模进行可靠的复制，它才能成为一项“创新”

*（个人感悟）系统思考，更像是关联关系，而不是因果关系；它更多的找的是规律，而不是找原因；不找原因找规律，其实也可以解决问题

*自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能力、增强我们的毅力，并客观地观察现实的修炼。一个组织在学习方面的 信念和能力，不会超过组织成员在这方面的信念和能力。

*心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至是图像、画面或形象

*心智模式的修炼要从审视自己开始——学习如何把我们内心的、有关世界的图像站撸出来，让它们“浮出水面”，并严格仔细地加以审查。这项修炼海报框“富于学习性”的交流沟通：把好奇地探寻他人与宣扬自己的想法相结合，在有效地表达自己思想的同事，也开放自己的思想，以接受他人的影响。（个人感悟：开放意味着输出，也意味着允许他人影响我们自己）

*共同愿景是有能力不断地分享我们所追求的未来图景

*如果可以挑选，大多数人不仅在危急时刻会选择一个高尚的目标，在所有时间里都会如此

*深度汇谈是团队成员暂时忘掉假设和成见而进入真正的“共同思考”的过程。深度汇谈的修炼还需要学习如何辨别团队中那些妨害学习的自我防卫模式。

*你越是学习就越能深切地感受到自己的无知。因此，一个公司不可能是“卓越的”，因为它不可能达到一种永恒的卓越境界；它总是处在学习修炼的实践过程中，要么变得更好，要么变得更差

*实践一项修炼不是效仿一个样板。通过模仿别人是不能成就一个伟大的组织，就像任何个人的伟大不能通过试图照抄其他“伟人”来实现一样

*第五项修炼不断提醒我们：整体大于局部的组合

*开发共同愿景会促进对长期性目标的承诺。心智模式的修炼主要是开放我们的心胸。团队学习能够培育超越个人视角局限，以看清更大图景的集体技能。而自我超越则激发一种个人动机，它让我们持续地学习和理解我们的行动如何影响我们的世界（个人理解：愿景影响承诺；心智模式影响心胸和智慧；团队学习影响智慧和才干，同时激发了集体智慧和潜能；自我超越影响动力）

*学习型组织的核心是心灵的转变：从把自己看成与世界相互分立，转变为与世界相互联系；从把问题看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题（个人感悟：自己是第一责任人，自己是更大系统的一部分）

*真正的学习会触及做人的意义这个核心问题。通过学习我们得以再造我们自身；通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事；通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联；通过学习我们拓展创新能力，是自己成为生命的成长和生发过程的一部分

第二章：你的组织有学习障碍吗？

*提到了7个障碍：

 1）我就是我的职位   2）对手在外部  3）主动积极的幻觉   4）执着于短期时间  5）煮蛙寓言  6）试错法的错觉 7）管理团队的迷思

*障碍1：我就是我的职位：

 1）拿日本人为什么能在某条组装线上，以低廉的成本达到非常出色的精确性和可靠度为例，来阐述了这个观点；因为底特律的设计公司有三组工程师，每一组只对“他们自己的的”部件负责，导致三处组装有三种不同的螺栓、三种不同的扳手和三种不同的螺栓存货；而日本汽车设计团队只有一个总设计师，整个发动机的组装程序，或许还有更多设计工作，都由这个人负责，所以他们只有一种标准的螺栓

  2）所以：当组织的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感，它也容易导致自我设限

  3）（个人感悟）破局方法：掌握大局观，跳出自己的职位，学会多掺和。先假装自己是领导，尝试站在领导的位子上去思考问题，时间长了，你就真的会更高维度的去看问题。而且改变除了从内往外发生外，也可以通过从外往内发生

*障碍2：对手在外部

 1）当发生问题时，我们每个人都有这种倾向：去责怪我们身边的人或事，它是“我就是我的职位”观念的副产品，是这种观念导致的结果。当我们只关注自己的职位时，我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围的影响。而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时，我们会错误地认为这些问题是外部造成的。就好像被自己的影子追着，我们无法摆脱这些问题的困扰。 因为“外部”和“内部”通常在同一个系统里。

  2）书中的例子：人民快线航空公司在最后几年的运营中，曽推出大规模降价、促销及并购边疆航空公司等一系列举措，试图疯狂反击想象中的对手，即越来越好斗的竞争对手们。然后这些举措并没有晚回公司日益亏损的局面，也没有解决公司的核心问题，那就是服务质量越来越差，对顾客的唯一吸引力最后就只剩下低价格了

  3）破局方法：看到事情之间的关联，深刻理解“外部”和“内部”通常在一个系统里，这样才可能从“内部”找到关键的杠杆作用点，来有效解决横跨“内部”与“外部”界限的系统性问题

*障碍3：主动积极的幻觉

 1）书中的例子：拿地产责任保险公司准备扩大自己的律师团队，想能在法庭上完成裁决程序，而不是总接受庭外和解。后来从更系统的观点审视，发现这个方案会导致成本上升，最终取消了该方案

  2）结论：主动积极往往是被动反应的一种伪装掩饰。只有当我们认识到，我们是问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物

  3）破局方法：需要战略上勤奋，而不仅仅是战术上的勤奋

*障碍4：执着于短期事件

 1）书中例子：两个小孩在操场上搭起来，露丝说“他抢了我的球我才打他的”汤米说：“她不让我玩她的飞机我才拿她的求的”。露丝说“他不能玩我的飞机，因为他把螺旋桨弄坏了”。而作为智慧的成年人会说“孩子们，你们要好好一起玩”。来说明我们都有一个惯性思维，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每个事件都应该有一个显而易见的起因

 2）今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁，并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程：军备竞赛、环境恶化、公司产品设计或质量（相对于竞争对手）的下滑等等，这些都是缓慢渐进的过程

 3）如果大家的思想被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生产性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测，以便作出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造

 4）（个人感悟）破局方法：避免被短期事件主导，通过“生产性学习”找到事情之间的关联，看到自己的模式

*障碍5：煮蛙寓言

 1）学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意哪些细微的、以及戏剧性的变化

 2）（个人感悟）破局方法：找到自己的愿景，并且勇敢的把一条青蛙腿先拿出来试试再说

*障碍6：试错法的错觉

 1）每个人都有一个“学习视界”（learning horizon），即我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。但我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接禁言来学习了

 2）许多组织的最重大的决定，会在数年或数十年的时间里、在整个系统范围内产生影响

 3）如果决策的作用周期超过一两年，就很难看清并从中学习

 4）书中例子：一旦某一领域的求职者出现暂时的过剩情况，大家就都大谈特谈该领域的劳动力超级过剩了，都劝年轻人赶紧转行。几年后，该领域又出现劳动力短缺，招工岗位没人应聘，年轻人又被紧急召回到该领域来，与事又产生了过剩。显然，职业培训开始的最佳时机，就是在人们已经讨论过剩好几年，而很少有人问津该领域的时候。这样，你就可以刚好在短缺形成的时候完成你的职业培训（侧面说明，有时候伟危机是机会，是成功的先兆）

 5）（个人感悟）破局方法：多和有智慧的人交流、多和高人交流，尤其要多问他们失败的经历以及如何度过；和跨部门的同事交流，不让自己陷入信息空井。本质上就是接触不同类型的人，收集足够的信息和经验

*障碍7：管理团队的迷思

 1）书中很典型的描述：企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使个人丢脸的事，常常假装在集体策略上统一了思想————以维护表面上的团结一致。为了保持形象，他们努力消除意见不合，避免公开表露严重分歧；集体的决策退化为大家都能接受的妥协，或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两级分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升

2）（个人感悟）破局方法：拥有说“不”的勇气，学会优雅的挑战别人的观点，不从众，不端不装