对人才管理的一些思考 4 : 人才的驱离和反馈
上篇文章，说到人才自驱动策略的三个关键词：无边界思维、闲置性驱离和价值型反馈。既然选择用无边界的状态来激发和鼓励人才自驱动，那么对于那些没有自驱动的人如何处置呢？
这些人自然是要驱离的。可是如何不破坏无边界的框架去做这件事呢？
1 闲置性驱离
闲置性驱离，说白了，对那些不主动去干事的人，让他自动离开。这类人会不会自动离开？我们来看一个心理学实验。
美国《心理学》刊登过一个心理学实验。加拿大多伦多大学两位心理学家选择52名学生参加，让他们依次在电脑上玩同一个游戏，屏幕显示他们在和其他3个人相互传球。参与实验的学生以为那些人也是由真人控制的，实际上另外3个人都由电脑操控。其中一半的学生一直和那3个“人”玩得很好，另一半学生开始几次能拿到球，可后来就被彻底“遗忘”了，只能看着别人玩。
实验结束后，心理学家让两组学生在事先定好的食物和饮料单中选出最想要的，其中包括热汤、热咖啡、苹果、饼干等。结果，那些受到冷落的学生大都选择了热汤或是热咖啡，而正常参与游戏的学生就没有这种倾向。
这个实验得到的结论是：当人受到冷遇，感觉自己被排挤、孤立时，会感到“心寒”，很想喝点热咖啡、热汤来驱走“寒意”。
这里的心寒是从心理到生理上的反应。既然人会本能的趋向于群体感和参与感，如果剥夺他们的群体感和参与感，那么就产生一种深度的折磨。
在自驱动的人才团队中，当自驱动文化达成一种共识后，那么盲目的人会显得很痛苦。大家都为着整体的战略目标努力，而有些人只能选择麻木的应付，久而久之，很多工作不会参与进来，工作量越来越少，似乎很闲了。这就会造成一种被孤立的现实局面。但是这种孤立不是管理者有意识引导的孤立，而是闲置久了自然形成的一种脱节感。当脱节到一定程度，工作变得越发力不从心。
在一个被孤立的团队里，工作是一种隐形折磨，久了，大概率会选择主动离开。
但从闲置性孤立到主动离开，这个时间越长，公司所承受的代价将会越大。考量到整体用人成本，必然要加快选择可替代人选，并加速这种闲置性驱离的节奏。
那么如何加快这种节奏呢？便引入这个关键词：价值型反馈
2 价值型反馈
反馈就是认识加强。越是无边界状态，约需要反馈的即时性，并且充满价值感。
上面谈到，当一个人在一个“宽松，自由”的无边界职场生态下，没有面临的淘汰危机时，是容易陷入麻木和盲从状态的。一部分人很快的觉醒，并形成自驱动的工作模式，而另一部分人要么等待觉醒，要么不知不觉就被边缘化了。后面这一部分群体是需要刺激加速的，反馈便是刺激加速的一种办法。
每一个人才都处于一种待命状态，无论他的工作量有多饱和。如果“繁忙”的假象让管理层不敢轻易主动对员工发起反馈的动作，那就谈不上刺激加速了。
这里不用区分正面反馈还是负面反馈，这些都是策略问题。反馈无非是要求人才对自己承担的工作重新审视一番，并尽可能朝着有利于公司大方向调整。但是，这种调整的方向是不确定的。或许好，或许坏。譬如说，某个主管对员工某项工作能力表现出质疑，他将这种质疑态度通过单独谈话的策略反馈给这名员工。这名员工在接收这种信息后，会表现两个方向的调整：好的方向是，勤加努力弥补短板，努力高效完成任务；坏的方向是，心里不服，阴奉阳为，只求60%的合理率，或者干脆甩锅不干了。
反馈，其实就是把既定的认知往前推了一把。
这个既定的认知，既有管理层对人才的认知，也有人才自己对自己的认知。我们希望尽可能激发善意，往好的认知方面推一把。要做到这一点，这就是本节谈到的价值型反馈。它包含两个重要要素：即时性，价值性。
反馈的即时性，就是要及时的给予某项事件的反馈。不能等这个事都过去了好久，再旧事重提。任何事件，随着时间的迁移，可被人为解释的版本会越来越多。再还没有产生各种荒唐认知，要及时干脆的给与反馈。
反馈的价值性，就是做到有效反馈，从进步性、成长性方面去给予反馈。大部分管理层都是基于结果去反馈的，这样往往陷入结果性偏见而不自知。如果去评价人才的进步和成长，那么管理和被管理者彼此的认同度会高很多。在斯坦福教育理念中，有一个叫“成长型思维（growth mindset）”的概念，它是相对固定型思维的一种心智模式，被公认为近几十年里最有影响的心理学研究之一。其实基于成长性的反馈，有时更像是一种成长型思维模式的引导。
3 最后
好了，结合上一篇文章和本篇，谈完了我所理解的人才自驱动策略，这个策略通过三个关键词来诠释：无边界思维、闲置性驱离、价值型反馈。打造无边界的职场生态环境，能帮助鉴别、突出和培养出那些具备自驱动素质的人才。通过闲置性驱离可以将那些实在无法跟上自驱动团队的人才边缘化，无影响的自动离开。而价值型反馈，就是加速刺激两类人群的分离，加速这种闲置性驱离的节奏。
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作者：曹涛，产品经理，互联网追风人。
