书评—任正非传（下）

书评—任正非传（下）

这次从企业管理和转型方面谈谈这本书。

国内成功的企业，最初往往就是从生存开始发展，然后再壮大发展。书中有一个比喻我觉得特别贴切与形象，“一个企业就像一个为了生存的年轻人，扛了很久的重物，把背都压弯了，等生存危机过了，要把已经长期压弯的脊背整直了，是非常痛苦和艰难的。”

而华为就是如此，从一开始的生存艰难，到后期发展壮大，业务模式，人力资源（招聘，绩效，薪酬。。。），项目管理方式，公司文化建设，制度建设等等都不得不和国际接轨，各种改革整治。期间痛苦和变动不言而喻。

这里不详谈任正非参考了哪些公司，怎样“变法”，就从一个案例，说说他的格局，以下为摘抄：

员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”

由于新员工经验不足，潜力需要通过培训来挖掘，因此华为每年在员工培训方面的开支非常庞大。华为在全国各地甚至海外都建立了培训基地，除了基地培训以外，还有员工之间的相互培训，此外还建立了思想导师制度。

随着计算机网络的发展，普通个人可以起到超乎寻常的影响，一个小数点的错误，就能导致苏联切尔诺贝利核电站的核泄漏悲剧。普通员工组成一个团队，要重视员工的素质。因此，任正非强调实行“低重心”培训策略。“要重视普通员工、普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工……工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……每一个人、每一件工作都有基本功。”

鉴于此，华为建立了完善的员工培训体系。华为员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。培训的主要方式有：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等。

在华为，不但员工上岗前要进行培训，还有在岗培训和下岗培训。适时培训，使员工能及时跟上瞬息万变的需要，更好地为公司发展做贡献。

新员工培训的大致过程是：第一步是接受企业文化及相关的制度法规等综合性培训，这一环节是教怎样做人。通过普通员工和高层领导的现身说法，“让你知道公司的理念，公司的做人方式”。。。。

这段文字给我自己的启发也很大，现在很多企业，头痛医头，脚痛医脚，而任正非对于公司培训的重视程度，我相信是国内民营企业家中不常见的。公司大量经费用于培训，而且是基层员工偏多。

当然，这样培养出来的人，会成为很多公司挖人的目标，可是华为直接将自身薪酬定到行业最高分位。

以上这两项加起来的投入是相当高的，但这从人力资源上面，从根本上为后期可能出现的很多问题打了预防针，这种远见和格局，相信是我们很多人创业需要学习的地方！

谈华为，不得不谈“狼性文化”，最开始的华为，为了在“列强”中寻得升级，不得不采用类似于“狼”的文化和执行力，才能够生存，“抢”得市场份额。而随着企业发展，各种因“狼”而引发的问题层出不穷，这时，任正非意识到了至关重要的一点“狼性只是手段，人性才是根本！”只有散发着人性光芒的企业才能基业长青！

而这，正是华为二次创业和转型的起点。

端木紫风

2016年6月12日星期日