190225包季鸣 宏观层面：聚焦生态，再造组织

一、组织发展的经典理论和最新研究

宏观层面的组织行为，聚焦生态，即我们要做什么、引领什么以顺应新经济逻辑的组织变革、组织创新。

1.1 经典理论：组织结构的影响因素及其结果

皮之不存，毛将焉附，即好想法、好战略要靠好的组织结构，例如组织绩效、员工满意度。

员工满意度与组织结构设计息息相关。由于相同的资源被不同的人利用，结果截然不同，所以好的机构设计受到个体差异和文化规范调节。

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假定个体资源非常好，做得也很好，结构却不好，原因在于战略、规模、战术、环境不到位。互联网发展诞生平台，战略发展要与环境相匹配。

1.2 关于组织生态的最新研究

1.2.1企业资源整合的革命性转变

企业资源整合革命性转变，即企业发展模式是革命性转变、平台生态是一种革命性趋势。

以强生和滴滴出行为例， 强生1919年成立，滴滴出行2012年成立。如今，强生从业人数3.5万人，营运车辆13000辆；滴滴为2100万注册司机，约8000员工。强生总市值￥43.81亿，滴滴原计划2018年下半年上市，市值估计到700至800亿美元。因接连爆出安全问题而搁置。由此可见，时代在变化，资源整合方式也在变化。当今最好的资源整合方式是平台结构。

以希尔顿和Airbnb（爱彼迎）为例，希尔顿1919年成立，Airbnb2008年成立。希尔顿旗下酒店合计105个国家及地区，全球酒店总数超过了5200家，85.6万间客房；Airbnb业务遍布全球1000多个城市，提供450万个房源，其数量已超越万豪及喜达屋集团合并后所有实体房间数的两倍。希尔顿总市值$213.53亿，Airbnb估值$310亿，计划2019年启动上市

Airbnb和滴滴的共同之处在于都是用平台建立生态。研究发现，凡是指数级上升企业的商业模式的共同点在于不完全靠自生的资源，自生的资源仅仅起杠杆作用，企业通过自生资源撬动其它资源。

从美国农业、网络通信、消费品产品、教育、能源重工业、金融、医疗保健、游戏、人力资源、物流等行业数据发现，平台经济时代已经到来。

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综上，不同的资源整合方式，其结果是完全不一样的；平台整合资源具有开放、合作、整合的特征，形成了传统出租车业务、酒店业务的颠覆；平台依据网络，带来无限的想象空间，也带来更大的发展空间。

1.2.2企业发展模式的革命性转变

曾记否，企业发展模式以跨国公司为路径；现如今，平台生态系统是一个发展趋势。截止2018年12月，全球十大平台经济体市值早已经超过十大传统跨国公司，其中中国公司占三席。

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近十年来，全世界市值最高的10家公司增长速度最快的为亚马逊（34.48%）、腾讯（33.07%）、谷歌（7.5%）。由于Facebook和阿里巴巴两家企业分别在2012年、2014年才上市，所以6.12%与1.66%的增长速度显然不足以说明问题。所以，最近20年，全球做得最为成功的企业，共同做对了一件事：用平台结构整合资源，用平台生态方式发展企业。

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就组织变革来看，只要一家企业具备网络协同、数据赋能和共赢机制这三种发展动力，它就会像黑洞一样吸收周边资源，越长越大，不可逆转。人与人交往也是如此，一定要互利，一定要共赢。

数字经济促使平台产生。工业化时代下企业的战略空间，围绕产业条件（可做）+资源条件（能做）+优势条件（想做）展开，最后回答战略的两大核心问题“到哪里去？如何赢？”数字化技术打破了产业的边界，几乎一切都可做。比如：评估公司究竟是什么行业？恐怕现在已经很难分得清楚了。其次，在“能做”方面，数字化技术大大增强了企业链接和整合资源的能力，几乎一切都变得能做了。当“可做”与“能做”几乎可以无限延展时，企业“想做”什么就变得尤为重要了。在这样的情况下，数字经济使平台应运而生。

企业资源整合方式起了革命性变化。作为一种革命性的趋势，平台经济正在不断改变现代人的生活。目前全球最大的100家企业，已有60家企业的主要收入源自平台为基础的商业模式，并运用共赢生态圈持续扩大版图。

1.3关于组织变革的最新研究

1.3.1 四类故事，促进组织变革

组织变革的趋势是往生态、往有机这方面发展。约翰·科特认为变革要从这8个方面着手，即增强紧迫感、组建领导团队，确立愿景、沟通愿景、授权行动、创造短期成果、巩固成果并进一步推进变革、将新方法融入企业文化。

以微软为例，首先要组建团队，减少团队不和谐声音，将不能适应变革的人员踢出团队，接着通过同理心沟通、确立愿景、授权行动，让优秀人才的聪明才智得以最大化发挥，创造短期成果，巩固成果并进一步推进变革，将新方法融入企业文化。

适应性变革适合中国国情。适应性变革对于变革型领导者来讲，其适时性就表现为变革型领导者能够及时有效的捕捉到变革的气息，发现时代变革或转型期带来的新形势新发展，准确把握新形势新发展的特点，进而积极能动的使自身和组织符合时代的要求；其应用性表现为，变革型领导者在变革发生前、发生中或发生后，对于自身或组织的观念和行为，在操作层面上都能采取适当的措施，做到恰当应用。在变革型领导者中，适时性和应用性二者始终是紧密结合的，共同作用的。也就是说，认知领先一步，行动领先半步。

1998年，我开始接管公司海外业务，当时欧洲公司建议我们投资高新开发区，受到当地政府热烈欢迎。但是，当时由于当地经济环境、人文环境并不具备发展的前提，导致血本无归，而在这个时候，就是神仙也无力回天。所以，企业进入行业的时机至关重要，不但要讲风口，还要讲窗口。只有窗口期项目才能落地，否则就是烈士。例如共享单车行业是大势所趋，但是当老百姓的认知程度、道德水准还没有到这一步时，企业不得不为国捐躯。

作为企业，要把握时代风潮，明确变革时机。平台时代，分为两种商业模式。一种是企业自建平台，一种是企业进入平台，进入生态圈。领导者要学会讲四类故事，促进组织变革，即我们是谁，我们向何处去，我们为什么要改变，我们如何实现新目标。

首先，从我们是谁角度，领导者作用的体现是领导者能够把自己的价值观传播开来，让更多的人相信和实践这种价值观。从“我是谁”的故事到“我们是谁”的故事，是对领导者的重要考验。“我是谁”，讲的是领导者自己的信仰和实践什么样的价值观。“我们是谁”的故事，讲述的是组织中的每一个员工信仰和实践什么样的价值观。

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第二，“我们向何处去”的故事强调的是组织的使命、愿景和目标。

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第三，“我们为什么要改变”侧重讲述糟糕的现状，坚定听众改变现状的决心，即使还没有明确未来的方向。变革故事需要起到一面魔镜的作用，找出组织貌似健康的皮肤下的肿瘤，如果不将肿瘤剔除，企业将会看不到明天的太阳。

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第四，“我们如何实现新目标”的故事，重在对员工进行启发，通过提供正能量，鼓励他们积极寻找解决问题的思路。领导者的终极使命就是让自己成为团队目标的传染源，利用“共情效应”，将自己描述的目标体系用故事的方式传染给整个团队，从而强化凝聚力、向心力和战斗力。

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我有个学生是富士康建筑设计院的一位副院长。他讲到，南海有一个美丽的地方，大家都很向往，却索求无门。成长的痛苦是短暂的，落后的痛苦是永远的。每天成长1%，一年后强大37倍；而如果每天落后1%，一年以后落后97%。所以，我们需要每天不断进步，走出舒适区。俗话说，黎明前的黑暗是最暗的，创业要熬过痛苦，才能获得希望。

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1.3.2自我测试：你对待变革的态度如何？

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鲁迅先生曾说，“既得利益者往往是现状维持派。”因为我能够从现状中得到好处，我就不希望改变现状。人是很难走出舒适区的，人都希望享受待在舒适区，但是为了明天更好的发展，你必须颠覆自己，不然就会被别人颠覆。

二、探索以共赢生态为特征的组织变革

2.1探索共赢生态的主要特征

共赢生态是大势所趋，共有三个特征，即平台生态基础，平台生态动能，平台生态趋势。

2.1.1 平台生态基础

平台生态以创造强链接的网络效应为基础。首先，平台的价值，源于强大的网络效应。其次，强大的网络效应，源于巧妙的创造链接。

以德勤研究为例，他们将美国上市公司分为四类，包括有形资产制造者，服务提供者，技术开发者和网络构建者。得出结论，四类公司中，网络构建者创造价值的效率远大于另外三类公司，平均市场乘数数值上的差距就是网络效应所能创造的价值。

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网络效应源于巧妙地创造链接。例如，Google创造了人和信息的链接。苹果创造了人与应用程序的链接。App Store有16万家公司为它提供的126万款应用软件。苹果设备自己设计操作系统，由富士康帮代工生产硬件，软件由哈佛大学设计，而苹果仅仅是将这些东西链接起来，创造效益。Facebook创造了人与人的链接。

东方财富网创始人其实将企业市值由￥300万做到￥1500亿。他说：“我就做对了一件事。链接人与财富。”

印度的滴滴打人业务源于印度治安很差，警察数量很少，女士安全堪忧。现在，女士只需一天付8毛钱，在遇到危险时，就会有保安驰援。另外，如果有青年途中遭遇爆胎，只要按下滴滴打人，就会附近的人协助换胎。由此可见，价值源于网络效应创造的链接。未来你的管理能力，很重要取决于你的网络链接力！

2.1.2 平台生态的动能：实现正反馈的价值创造

很多创业公司都在做链接，但是却不断消亡，原因在于它没有很好的实现正反馈，没有很好的创造价值。

网络效应的渗透源于链接中间的价值创造。平台的网络链接是否顺畅，取决于链接中的价值创造。平台的价值创造，又源于平台的网络链接实现了正反馈。以2014年影响巨大的关于Uber的估值辩论为例，2014年，正值互联网泡沫盛行之际，人们对互联网公司的估值持有怀疑态度。2014年4月，Uber以$180亿估值，募集$12亿。消息一出，哗然一片。一种意见，以纽约大学的西蒙奖获得者为代表，他认为Uber撑不起如此高的估值，通过对出租车市场规模、Uber市场占有率、出租车市场的平均市盈率、人口等因素的测算，认为其估值仅为$59亿。

另一种意见，以硅谷投资人为代表，他认为对Uber的估值不应该按照传统方法测算，而是应该评估其所产生的网络价值。

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Uber最重要解决的就是说司机和乘客之间的匹配。乘客通过Uber更快捷打上车，减少司机闲置时间，由此降低费率，从而激发需求，最终增加地区渗透率。

Uber，于2009年最早在旧金山进行市场拓展，2014年时，旧金山地区出租车市场的规模扩大3倍，这与$180亿估值，即初始$59亿，扩大三倍，$180亿。这就是网络效应的正反馈，而负反馈在于司机需求过剩，导致闲置时间增加，不利于行业发展。

综上，我们在设计一个平台型生态系统的时候，首先要能够创造价值，但光创造价值还不够，还要创造足够大的增量价值。仅仅靠烧钱，不创造增量价值的商业模式，将难以为继。

2.1.3 平台生态的趋势：有效互补的共赢生态圈

平台生态的趋势是建立有效互补的共赢生态圈。平台形态从最开始的信息性平台——新浪、搜狐，到交易型平台——淘宝、京东，到撮合性平台再到最终交互型平台。

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共赢生态圈探索思路：

平安由保险核心产业逐步进化至金融生态，同步通过共享平台打通客户，逐步扩张到其他生态圈。

阿里巴巴以电商、金融和云服务为核心，致力拓展 2B 和 2C 业务，并围绕两者之间 打通布局生态。

华为是基于技术创新的“平台+ 链接+生态”的物联网生态系统发展战略。华为EBG中国区总裁蔡英华宣布，华为将持续打造生态沃土。2018年，华为将在9大行业打造279张生态合作地图，将投入35亿用于伙伴激励。

小米从最初的手机业务不断迭代转型成为新零售生态链，用户数量与产品 种类螺旋增长，形成完整 C2M 生态。

亚马逊利用大数据和技术分析将 C 端客户与 M 端产品服务相连，通过持续的新产 品和新服务的开发，亚马逊用丰富的产品制造端构建了全渠道生态体系。

2.2 探索共赢生态的操作思路

自建平台：新的创业者、或者企业的全新业务单元。一般以构建信息化平台的方式，以外来者的姿态进入，颠覆或者整合某个产业。

企业平台化：处于产业链上某个位置的企业，以现有的组织为基础、以当前的产业链地位为依托，整合产业链资源，形成全新的产业服务平台。

参与平台：一类是专业细分领域的产品或服务提供商，本身产品和服务具有专业性，难以被替代。还有一类企业，会依托大平台，成为平台生态的成员。

2.2.1 自建平台

以复兴集团为例，目标是幸福生态系统，建立健康、富足、快乐的生态系统。

首先，要“上天”，在周期中寻找机会，搭建平台。

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其次，要“入地”，复兴的扫描与剖析，寻求路径。分析投资复星的有利条件和不利条件。得出结论，复兴的投资能力、产业能力、管理模式均很强。但是，缺少强大的C端客户及金融支付平台。所以，复星决定最大化发挥优势，打造C2M系统，形成客户和制造端良好互动机制。

第三，复星C2M平台生态系统战略的目标。复星C2M平台生态系统战略的目标是打造以创新科技驱动、以家庭客户为中心的智能制造和智能服务开放生态，通过好的产品获取客流，精准读客，升级产品，整合场景。由此可见，复星通过打造C2M生态圈进行赋能，通过优质产品吸引C端用户，然后根据需求开发产品，创造C2M幸福生态系统。

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复星战略考虑共有三个原因：

C2M为什么是复星干？筹码+优势，为什么不是BAT？

原因在于复星的比较优势侧重M端，并通过M端投资触达C端进行协同，而阿里和腾讯M端较弱，C端较强。

为什么这个时间点提出C2M，而不是5年前？

随着互联网普及和发展，B端已经被认可和接受。

为什么复星觉得有把握做到10亿家庭？

中国有十亿中产阶级家庭，需要一站式服务，需要品质与品位。复星可以通过金融+保险+医疗大健康+文旅+消费品牌，串联C端，用户共享，扩大用户价值。

第四，复星集团平台生态系统独特的发展路径，是基于复星的产业基础，由初期的获客，发展至客户价值提升，最终达到C/M 交互赋能，形成生态圈价值。

复星操作思路的内在逻辑包括三点。第一，刚需。产品是否创造社会价值。第二，竞争力。行业大环境：哪里都是红海、信息太对称——坚持长雪道+产品力（尖叫的产品：Clubmed（地中海俱乐部）、 Cirque Du Soleil（太阳马戏团）。第三，团队。企业家精神：学习能力+胸怀+眼界。

随着经济发展，市场变幻，复星不断改变业务模式，动态事业合伙人从18人增加到21人。组织上，提出敏捷性组织。由此可见，经济环境变了，战略、组织、人力资源、激励机制、分配考核也要相应改变。

所以，要想在当今时代不断进步，必须要具备学习能力，胸怀及眼界。性格决定命运，细节决定成败，思路决定出路，境界决定一切，眼界决定境界。

2.2.2 如何企业平台化

传统企业与平台生态共有四大区别：从企业点、线链接的领导到企业网络链接的领导；从依据人流、物流、资金流的单项挖潜增效型领导向依据信息流为主的、提供整体解决方案的领导；从专注市场的排他性竞争到专注全面领导市场的参与各方协同、合作；从着眼于加强内部管理、提升外部竞争能力的领导向着眼于内、外部资源整合，打造共赢生态圈的领导。

实现企业平台化需要做六大转变：

从自主的封闭式创新，走向群体创造的开放式创新。

从基于价值链的竞争模式到基于价值网络的合作共赢模式。

从依赖广告代理商大规模投放，到以“场景”为核心，透过消费者和社群本身去传播。

数据从一种企业管理的辅助工具，变成直接推动企业跨越式发展的核心驱动力。

从科层制到网络制度；从边界清晰到边界模糊。

从单纯考虑财务指标，到考察数据化、物种多样、生态循环。

例如，陆金所通过实现安全高效交易获得更多用户，继而获得更多借贷需求，吸引更多投资者，接着获得更多资金和产品，提高风控水平，最终实现更快获得资金正向反馈的价值创造。

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浩优服务家致力于打造正循环，从提高工程师服务效率到降低价格，需求增加，最终吸引更多工程师、提供更多产品服务，拓展业务领域。

2.2.3 如何进入平台

作为企业，靠创新网络链接进入，靠彼此赋能高效协同进入。这中间，通过现代科技基础上的跨界链接，链接云、管、端。作为企业，靠提供良好体验的过硬产品链接；靠契合客户需求的场景推广的链接；靠巧妙创造网络效应的链接。例如，微信红包可以有效提高获客能力，通过绑定银行卡提高企业现金流，创造网络效应的链接。

基因检测公司通过保险公司和体检公司合作，获得数据，利用基因检测赋能数据。另外，增加体育板块、食品板块，对数据进行从新解读。最终，将基因检测与健康相结合，为用户提供更好服务，增加用户数量，提高公司市值，吸引更多体检公司加入。

综上，美好愿景启动平台，彼此赋能形成生态，靠新物种繁荣生态，靠新机制共赢发展好。