《激活个体：互联时代的组织管理新范式》读书笔记 2018122

《激活个体：互联时代的组织管理新范式》读书笔记 20181224

一、简介

1、图书简介

      书名：激活个体：互联时代的组织管理新范式

      作者：陈春花

      出版发行：机械工业出版社

      版次：2016年5月第1版第5次印刷

      书号：ISBN978-7-111-51742-9

2、内容简介

      本书着重阐述在互联网时代，组织管理如何激活个体，保持组织的发展和创新能力。作者从“共享时代到来”为导论，引出管理新范式，提出组织管理四大命题，从组织新挑战、组织新属性和组织新能力三方面指出组织如何转型，认为未来的组织管理应向“水样组织”跨越。

二、导论  核心：共享时代到来

      当互联网技术出现后，组织管理会发生哪些变化呢？

1、雇员社会将要消失（P4）

      100多年以来，组织更关注的是上下级关系、结构稳定性以及个体对组织目标的贡献；更关注服从、约束以及标准的制定。而在今天，人们不再轻易把自己固化在一个组织里，或者一种角色里；会有越来越多的人，期待自由、自主和非雇用关系。组织与成员之间的关系变得非常微妙，个体本身的能力已经超出组织界限。

      人们之所以不再愿意陷入雇用关系中，一方面是源于技术带来的更多机会和挑战，另一方面是因为雇用关系本身会伤害到人们创造能力的发挥（P7）。雇用关系导致角色固化、层级固化，从而滋生官僚机构、信息和功能的僵化。尤其在大型组织以及历史悠久的组织，只有那些谨守流程、不做任何创新，不犯错误的人可以存活下来，但这样的人多了，公司的创造力和价值创造也就丧失了。

      企业要转型，就需要具有新能力的人，他们不会是公司的人力资源，而是人力资本（P6）。对于这样的人，不该采用雇用关系，而是用共同的目标和价值追求来约定彼此的关系。这是个根本性的改变，成员与组织之间的关系，不再是层级关系，而是合作关系，甚至是平等的网络关系（P10）。

2、个体价值的崛起（P11）

      2013年，三星集团销售额超过3000亿美元，研发投入为160亿美元。2008-2013年，三星平均研发投入增速为21%。早在1993年李健熙就说过，“除了妻儿一切皆可变”（P13）。然而在今天，三星业绩依然出现下滑。

      IBM历史上拥有5位诺贝尔奖获得者，6位图灵奖获得者和300多位院士。IBM作为拥有百年历史的跨国计算技术和IT服务公司，也一直在求变。然而，当大量企业开始使用云服务，IBM传统服务器业务开始萎缩。

      这两家国际巨头企业都在积极求变，为什么仍会出现业绩下滑呢？根本原因就是行动变化的速度不够（P14）。变化速度不够，是因为企业组织太多层级与官僚，太过依赖组织本身的核心能力，忽略了对个体创造力的激发，以及对个体价值的认知（P15）。

      现在的年轻人更愿意去初创公司而不是大公司，因为初创公司可以让你获得更全面的锻炼，能够非常迅速的学会涉及范围更广泛的一系列技能。更重要的是，他们都希望自己能够产生影响、作出贡献并及时得到反馈，而这一点，大公司很难做到。

3、管理新范式：创造共享价值（P18）

      通过上述两点变化，作者提出基于互联网时代的管理新范式：具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，考虑整体以及个体的行为。新范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，为个体营造创新氛围，成为基本命题（P19）。关于基本命题，我的理解是：“我”如何成为“我们”，“个体价值”如何成就“整体价值”。

      三种趋势推动了新范式的出现。一是社会发展的可持续性需要依赖于价值创造，而不是过度消耗资源；二是技术的发展，创新出更多的商业模式，更多的未被满足的需求被发现；三是人们价值观的演变。

三、组织管理四大命题

      在今天，互联技术和各种行业的融合成为推进组织全局变革的必然因素，而拥有创造力的个人将对社会产生重大影响。对于传统企业和大企业，即使意识到这些变化，可能仍然看不到管理的效果。因此，作者引出组织管理四大命题。

1、个体与组织目标的关系

      命题之一：组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为（P30）。管理者常常将“人本管理”和“组织管理”混淆，其实组织的存在是为了实现目标，而不是为了人。组织因目标存在，也因实现目标而获得组织成员的认可。组织存在的另一个关键要素是合作。组织基于合作，而合作基于个体生存的需要。

      摘录：实现目标并不是庆祝的理由，而是重新思考的理由（P30）。

2、个体与组织的关系

      命题之二：我们常常集中精力考虑组织的问题，而忽略了组织中的个体（P31）。为实现组织目标，人与人承担各自的责任和目标，从而拥有不同的权利和资源，因此人与人之间的关系公平但非平等（P32）。企业需要处理好组织中个体身份制度的问题。

      在互联网时代，个体与组织是共生关系（P39）。当个人利益与企业利益一致时，多数员工是积极的；但当利益不一致时，多数员工会选择个人利益。此时，对企业高层来说，如何让大多数员工选择企业利益是非常重要的。

3、组织与环境的关系

      命题之三：必须正视组织生存的关键影响因素（P32）。作者认为，影响组织生存的关键因素有二，一是社会及其结构、市场、客户及技术；二是组织价值观及组织氛围。基于此，判断组织管理是否有效可从两方面入手，一是组织管理设计能够在协调考虑组织的外部环境的前提下决定组织的行动吗？二是组织管理设计是否能使组织成员服从组织决定，从而使组织有效的执行决定吗？

      对于员工，管理者面临两个挑战，一是如何处理好员工工作目标和生活目标之间的矛盾；二是如何理解员工自身的需求特征，留住员工，提升组织的凝聚力。

      互联网时代，组织必须外部导向（P42）。组织的每个核心成员对待外部环境，要始终保持一种常态下的警惕和临界状态。这种安全感的缺乏，会保持住与环境的互动，会使组织始终具备“活力”。

      德鲁克曾说：“每隔3年，组织都应该针对每一个产品、服务、政策和销售渠道提出以下质疑：如果我们还没进入这个行业，我们现在还会进入这个行业吗？（P42）”有目的的放弃，组织才不会疲于奔命。

4、组织的可持续性

      命题之四：主要要有弹性能力（P34）。企业组织的结构越加趋于严谨和稳定，企业的效率越高，但对此时此地的适应越好，对未来环境变化的适应能力就越差。对企业组织而言，此时此地的短期效率和对未来环境的长期适应能力永远存在着矛盾。在互联网时代，组织需要处于有限度动荡或者混沌状态中（P36），实时的协调将越来越多的取代事先的安排（P37）。

      在互联网时代，组织需要打开内外边界（P44）。组织往往无法通过建立组织壁垒的方式获得成功，而是更需要形成开放与合作的组织结构，让外界容易纳入，或让自己的组织更有弹性。这样的企业，要把合作能力整合到管理之中（P45）。

四、组织新挑战

      作者从正在发生的未来、同质化的市场和自主的个体三方面阐述了组织面临的新挑战。

1、正在发生的未来（P52）

      组织管理需要真正理解环境，作者认为目前所处的环境是“正在发生的未来”，其基本特征包括三个内涵。

    （1）一切皆变，一切皆存在（P55）

      变自生变（P58）。当滴滴打车软件出现后，油价、天气、道路管制等还在影响出租车行业，但已不是主要因素。由于“第三者”—滴滴的出现，乘客和出租车司机的关系发生了改变。

      摘录：企业家精神的根本：打破平衡，避免失衡，不断寻找不均衡（P60）。

    （2）互动与沟通（P62）

      当三星还停留在产品思维阶段，苹果已经以改变顾客的生活方式为产品设计的出发点。这提示我们思考企业的本源，你是为谁做哪些服务的（P64）？

      一个橙子要如何与消费者互动呢？褚橙的提示：一是以顾客价值为导向，二是以产品力为根本，三是对价值链的深刻灵活理解，四是通过科学管理释放管理效能（P66）。

      摘录：互惠将成为国际经济整合的核心原则（P69）。

    （3）共生与众享（P70）

      向生而生（P73）。企业要寻找到可持续性，让组织成员、价值链成员共生成长，众享价值。机会不会让我们持续成功，唯有共生成长，并让相关成员分享价值，成功才可持续。这个过程中，企业应该主动选择。

2、同质化的市场（P81）

      同质化是当今的显著时代特征，城市的相似性正是同质化的具体表现。作者认为同质化集中表现在金融、信息与数据、用户三个领域中。

    （1）金融（P82）

      金融就是资本运营加上时间维度，而资本运营则是资产运营加上增值维度。金融是完全跨越国界自成一体的。

      摘录：金融有配置功能向再生功能转化（P83）。

    （2）信息与数据（P86）

      数据已是被公认的资源，它重构着每一个行业，甚至我们的行为与思维。当云计算成为现实时，围绕个人以及组织的行为构建起一个与物质世界平行的数字世界。这种改变是革命性的，企业的决策行为将日益基于数据分析作出，而不是像过去，更多凭借经验和直觉做出（P88）。

    （3）用户（P90）

      作者对用户和顾客加以区分，指出用户拥有市场，而不是顾客拥有市场（P91）。对企业而言，从用户的角度出发，免费成为一个要选择的路径；从顾客的角度出发，服务成为一个要选择的路径。

      360的董事长周鸿祎给新希望集团讲话时提问：“卖饲料可以免费吗？”当众人诧异时，他接着说，其实可以做一块免费的东西，比如给农民做培训服务，比如拿出1个亿做一个面向农民咨询的在线专家网络，不管是不是新希望的顾客，大家都可以使用，这是不是比打1个亿的广告效果要好？这就是用户与顾客的区别，先有用户、用户的黏性，才会有顾客、顾客的价值回报（P93）。

3、自主的个体（P96）

      互联网技术，促使人们不得不开放自己，唯有开放自己，才有可能与其他人互联。

      案例1：90后创业者宇文佳—“超级课程表”创始人。观点：关于失败：失败了就败了，从头来过就好，人要学会放下；关于学历：人不能因学历分等级，学历不过是你高三那年刚好碰上的，比别人牛的那一瞬间；关于工资：我会让员工自己给自己定工资标准，因为每个人都会努力超过自己定的工资标准，这样反而人力成本最低。

      案例2：采访某产品团队，讲课倾囊相授，怕不怕被人学去？观点：不怕！第一，分享是天生的冲动；第二，要的就是别人学，成为别人学习的对象，本身就是竞争力；第三，真正有威胁的潜在对手如果真的在学，其实就是一种放弃本身基因特征和禀赋的行为，越学越会把自己往沟里带。学习别人也是有代价的（P97）

      案例3：褚时健—褚橙创立者，如何看待产品标准？观点：某年因为水源不足，为保质量，拔掉多余好苗，减产2800吨，为留下的苗保证充足的养分。

五、组织新属性

      互联网出现之前，个体要实现个体目标一定要依附于组织；互联网出现之后，组织要实现组织目标一定要依附于个体（P118）。这一改变让组织具有了全新的属性：平台性、开放性、协同性、幸福感。

1、平台性（P119）

      组织的平台属性，表现为信息共享和责任固化。

      信息共享：宝洁公司通过在线合作，各地员工自愿合作参与的项目超过10万个。人们会因为拥有对称的信息，感受到安全以及被信任，从而激发积极性。

      责任固化：华为倡导让听得见炮火的人做决策，小米提出“去KPI”，提倡员工自主责任驱动。对组织而言，让员工之间互动，而不是固化在各自的岗位范围内，让每个成员高度自治的同时，又能与他人合作，这样才可创造更大的价值。

2、开放性（P127）

      如今的企业，跨部门的小组、跨职能的小组、项目管理以及创新社区等组织形态层出不穷，虚拟组织“正式化”成为一种趋势和现实。

      组织如何解决资源向承担绩效的人倾斜，向顾客倾斜，是企业应对快速变化的核心。很多企业无法面对外部的变化，是因为企业的内部资源集中在少数人手里，集中在与市场和顾客非常远的地方（P133）。内部价值网络建立的核心是要对权利进行重新分配，开放而非建立壁垒，是极其重要的组织管理要求。

3、协同性（P139）

      企业要协同员工的行为，需要流程重组和目标导向。

      流程重组。流程最大的作用，一是促使成员与组织建立协作关系，二是促使成员加倍贡献力量。

      目标导向。沃尔玛创造了一种工作会议方式，叫做联合工作会（JPS）。会议的核心是让每一个目标成为所有与会人员共同讨论和界定行动的标准，以确保人们行动之间的一致性和协同性（P145）。相比传统的采用下级向上级汇报的经营分析会等形式，我更倾向于前者。

4、幸福感（P148）

      互联网思维的本质就是商业回归人性，更尊重人的价值。腾讯整体的工作氛围都突出了自由与开放，将员工成为“内部客户”。星巴克为保证向顾客提供可预期的产品与服务，要求员工严格遵守工作流程与规范，一直秉持“没有员工，只有合伙人”。两家公司的管理实践，都让员工拥有“主人翁”的感受，带给员工幸福感。

      为了提升员工的幸福感，组织为员工提供的资源应涉及物质、心理、个人成长、社会情感需求等多个方面。组织为员工提供的资源并不仅限于工作相关的资源，还包括为员工个人及家庭提供相关的资源。

六、组织新能力

      作者认为组织应具备变革领导者、激活文化、和“对的人”在一起三个方面的新能力。

1、变革领导者（P165）

      何为领导？他要有能力给群体带来活力、懂得如何激励创新、使每个人知道自己的任务。优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务，他鼓励合作，而非服从。

      在互联时代，面对环境的更加复杂性和不确定性，企业仅仅适应变化远远不够，每一个管理者必须让自己成为创造变革的领导者，内心强大、意志坚定、“向自己挑战”，才能引领企业向前。

      要成为变革领导者，要从五个方面去调整。第一，思维模式要转变。要理解全连接和零距离，“去看看不见的”和“做不可能做的事情”（P177）。第二，真正的客户导向。做任何事时，要知道谁评价你，你在为谁创造价值。第三，人的活性化。要让员工认识到，自由取决于责任，创新取决于对公司的认同。第四，资源整合。要在企业内部、行业内外部、国内外市场、跨行业寻找整合的机会。第五，向结构要效益。调整产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、产品结构，做到整体最优。

2、激活文化（P183）

    （1）组织活力。企业可持续发展的核心是激发人的潜能。联想倡导“发动机文化”，因为做“发动机”完成任务的感觉和做“齿轮”完成任务的感觉是不一样的，充满了成就感。为了增强组织活力，要大组织做小，使组织更简约；管理去中心化，激发个体价值创造活力，使人力资源走向人力资本（P186）。

    （2）建立信任。变化的不确定性会给员工带来不安，这就需要管理者要有能力在组织内建立信任的文化。华为公司实施“知本主义”战略，坚信知识能产生巨大的增值价值，让员工通过知识获取资本，让奋斗者获得足够的收益，极大的激励和凝聚了员工。

    （3）容忍冲突。对于冲突，不要带着道德上的预判去考虑，它会让组织具有活力。处理冲突的方式主要有三种：控制、妥协和整合。

3、和“对的人”在一起（P197）

      作为CEO，除了关注业绩，更要关注对人的理解。“对的人”可能在组织内，也可能在组织外。

      在极具变化的环境下，“对的人”有三个主要特征：不固守经验、创新并敢于担责、强调自由但注重价值实现。如果用打卡、工作时间的监督等手段对待他们，“对的人”也许就离你而去了。

七、走向“水样组织”

      作者认为，最有活力的组织应该是“水样组织”。保持组织活力有四个关键因素：

    （1）有没有很强的危机感。危机意识的关键是高管团队，基层需要安全感。

    （2）愿不愿意打破平衡。是被动的从外部打破，还是主动的从内部打破。

    （3）组织文化能不能包容变革。是否激励变革的过程，而不对结果过度追求。

    （4）够不够坚持。进行变革，阻力肯定会有，当期利益也可能受损，领导人的坚持、韧性很重要。

      为什么说“水样组织”最有活力。水很纯净，不管什么污染，都可以滤掉；水很柔，没有固定形状，具有无限多的可能，同时可克服一切困难，滴穿顽石，磨圆棱角；水很包容，善利万物而不争。

      要打造“水样组织”，改变要从高管团队开始。

      摘录：成功=没有成功，只有成长（P227）

      成功的企业，基本四个方面做得很好，一是一定会创新，二是有很强的危机意识，三是最高领导者的坚持，四是明白顾客需要的就是企业的真正追求（P227）。

      如果你有焦虑，那么一定是你的思维方式错了，如果思维方式没错，看到的应该是机会（P233）。

补充资料—作者简介（截止2018年12月）

《激活个体：互联时代的组织管理新范式》读书笔记 20181224

      陈春花，女，汉族，1964年生人，籍贯广东湛江。先后毕业于华南工学院无线电技术专业，获工学学士；北京师范大学哲学专业，获硕士课程进修证书；新家坡国立大学工商管理专业，获工商管理硕士；爱尔兰欧洲大学海外部，获工商管理博士，2005年南京大学商学院企业管理博士后。

      曾任北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，新希望六和股份有限公司联席董事长、首席执行官（2013-2016），新华都商学院联合创始教授，新加坡国立大学商学院组织与决策系客座教授。

      研究范围包括：组织行为学、企业文化管理、中国企业成长模式研究、管理理论与实践价值挖掘研究

主要著作：

      《共生》，中信出版社，2018年；

      《激活组织》，机械工业出版社，2017年

      《改变》，机械工业出版社，2017年

      《高效能青年人的七项修炼》，2016年

      《激活个体》，机械工业出版社，2015年，曾于2018年获得“第六届管理科学奖（学术类）”

      《中国领先企业管理思想研究》，机械工业出版社，2014年

      《从理念到行为习惯：企业文化管理》，机械工业出版社，2011年（出版），2016年（修订）

      《中国管理问题10大解析》，中国人民大学出版社，2006年（出版）；机械工业出版社，2016年（修订）

      《回归基本层面》，机械工业出版社，2006年（出版）；2016年（修订、更名为《回归营销基本层面》）

      《领先之道》，中信出版社，2004年（出版），2016年（修订）