向“拼多多”学增长
（一）异军突起：冲出重围的拼多多
“好友xxx邀请你帮TA砍一刀”
想必几乎每个人都有过这样的体验：微信里好久没联系的朋友突然发来一张图片，绝大多数是此类求帮砍价的广告，你往往一边腹诽，一边出于和对方的关系又不得不点进这个让你“深恶痛绝”的链接，碍于面子默默把卸载了的拼多多APP重新下载回来。
更可恶的是，在这一过程中你极有可能对某款产品动了凡心，为了最后的“0.001元”动用了自己几乎全部的朋友圈，从此陷入一种“循环”。正是应了那句话，“我把你当朋友，你却把我当私域流量。”即使很多人感觉“不舒服”，但我们也可以观察到在“不舒服”的同时，很多人还是选择把拼多多留着手机里，也许是以防有抹不开面子拒绝的关系需要帮忙砍价，也许是想留着找便宜好货的时候用。无论过程如何，拼多多最终成为了人们网上购物的重要平台之一。
当时拼多多实际面临的是一个巨头称霸的市场环境。2017年阿里与京东市占率（GMV/网上实物商品销售额）共计92%，而拼多多仅为2.58%。而经过这一系列的增长策略，到了2020年拼多多市占率已经达17.09%。
就这样，拼多多在电商市场中异军突起，以新人的身份迅速成为巨头，得以与京东、阿里“三分天下”。
从一开始被别人看不起、瞧不上，到后来让别人看不懂，追不上，拼多多到底做对了什么呢？
（二）三角模型：从拼多多看“增长战略”
增长研习社的李云龙在他的新书《增长战略》中讲了一个观点：
一种商业模式如果成立，需要满足一个三角模型：价值主张、利润主张和人员主张。
价值主张是买方立场、用户立场，解决的是“用户能得到什么”的问题。它有两个方向，一是解决了什么问题，二是创造了什么体验。
利润主张是卖方立场、企业立场，解决的是“企业能得到什么”的问题。利润主张一般是指公司能够赚得利润，也就是说，如果一种商业模式虽然对用户来说很好，但是企业不能因受益，它也不可能成立。
人员主张则是指围绕这种生意的利益关方，比如合作伙伴、员工、股东、上下游供应链的诉求也应被满足，人员主张有时候是利益，有时候是成长，有时候是共同的使命。
在三角模型中，只有三者都能被满足，一个商业模式才能长久健康地存在。也就是说，“三方共赢”是增长的核心路径和理想结果。
那么我们来看一下拼多多的三方利益是如何共赢的。
首先，从价值主张出发，以黄峥为核心的决策团队敏锐地发掘了电商领域“下沉市场”的空间。拼多多凭借低价商品迅速开拓下沉市场，与阿里、京东形成错位竞争，平台用户数量以1亿/年左右的量级迅速扩张。
拼多多的首批用户大多数是“小镇青年”，他们在消费偏好上主要有以下几个特点：
1）住房支出占比较少，娱乐、饮食和结余支出占比均比一二线城市青年多；
2）倾向于单价更低的商品；
3）与城镇青年相比，更加不在意品牌，追求更加高性价比的产品。
在淘宝和拼多多首页搜索同样类别的商品，淘宝首页呈现的商品单价普遍比拼多多高。对于不在意品牌，追求性价比的消费客群来说，拼多多呈现出的低价“白牌商品”更具有吸引力。
后来拼多多又通过百亿补贴通过补贴“大牌”产品的方式改变拼多多原有的“廉价”形象，吸引更多一二线新用户。在经过下载APP、注册用户、填写收货地址、绑定付款信息等一系列操作后，新用户复购的操作成本会大大降低。
其次，从人员主张来看，拼多多有着商家零门槛入驻战略——零入驻费、零佣金、零扣点。
拼多多还抓住商家痛点，通过C2M模式降低损耗。很多小型作坊生产线单一，增加SKU（小存货单位）需要新增生产线、购买新的设计图、提供新的模特图等，边际成本很高。淘宝中排名较前的店铺往往产品种类丰富，只有几款SKU的店铺因曝光不足，加之难以预测未来一段时间内的销量与产能需求，很容易产生库存损耗。而拼多多通过拼购的形式，将相对确定的产能需求分发给不同厂商，减少上下游的信息不对称，从而降低库存损耗，提高商品性价比。
从利润主张来看，作为企业方的拼多多，把自身的利益与商家的利益捆绑在一起，不遗余力地位商家提供在线营销服务，从而赚取服务收入和佣金费用。在生产上实行反向定制，对用户行为数据采集分析，与厂家合作，针对消费需求开发定制化产品，从而打造爆款；品销合一，利用平台自有流量资源，通过平台内各类营销活动持续推广相应品牌方和相关产品。
在这一增长过程中，无论是用户、商家还是平台，都觉得自己“赚到了”，这便是拼多多的三赢，也是其异军突起的关键因素。
可见，任何一个企业崛起都是有逻辑的，拼多多从商业模式来看就具备了企业结构性增长的条件。
（三）多方共赢：撬动资源的杠杆
你可能会问，很多企业都具备结构性增长的条件啊，拼多多靠什么能够挑战阿里，京东的主导地位呢？
有一个故事我想大家可能都是听过的。
《盖茨的女婿》
一位优秀的商人杰克，有一天告诉他的儿子:“我已经选好了一个女孩子，我要你娶她。”
儿子回答说:“我自己要娶的新娘，我自己会决定。”
杰克说道:“但我说的这个女孩可是比尔·盖茨的女儿!"
儿子欢呼起来:“哇!那这样的话……”
在一个聚会中，杰克跟比尔·盖茨说:“我来帮你女儿介绍个好丈夫。”
盖茨说:“我女儿还没想嫁人呢!”
杰克又说道:“但我说的这个年轻人可是世界银行的副总裁!”
盖茨大吃一惊:“哇!那这样的话……”
接着，杰克去找世界银行的总裁。杰克说道:“我想介绍一位年轻人来当贵行的副总裁。”
总裁说:“我们已经有几十位副总裁，够多了!”
杰克说:“但我说的这个年轻人可是比尔·盖茨的女婿!”
总裁叫道:“哇!那这样的话……”
最后，杰克的儿子娶了比尔·盖茨的女儿，又当上了世界银行的副总裁。
当然，这是一个故事，并没有真实发生过。可故事里的杰克无疑是一个具有杠杆意识的高手。他自己的身份并不足以在盖茨和世界银行总裁那里彰显地位，但盖茨和世界银行总裁分别成为了他借以撬动他人的杠杆。
同样，拼多多也是撬动资源的高手。
首先，拼多多的飞速增长离不开腾讯的支持。
虽然拼多多独创社交电商模式，打破传统搜索式电商的被动状态，通过社交方式主动刺激需求。腾讯作为拼多多第二大股东，为其提供了强有力的支持，微信庞大且强粘性的用户基础为其引流，拼多多小程序贡献了两亿多的月活。拼多多的野蛮生长对淘宝构成威胁.一方面，腾讯体系打压淘宝链接；另一方面，微信和淘宝近5亿的月活差额为拼多多提供了广阔的发展空间。事实上，拼多多不是最早做拼团的，却是最成功的，究其原因，一则拼多多把握了互联网下沉、主流平台品质化升级的绝佳时机；二则离不开微信的支持。
其次，拼多多杠杆了消费者的私域流量。
以分享为主要切入口，通过“拼团”的形式在微信社交平台上迅速扩散；社交属性和高性价比激发了非刚性购物需求，我想大家也一定有过类似经历，不必赘述。
另外，拼多多还杠杆了阿里与京东的资源。
拼多多起家于生鲜电商拼好货，而生鲜电商最需要高频消费，董事长黄峥本身是谷歌工程师，方向为电商商务搜索算法，从技术层面淘宝、京对东等商户陈列的流量情况非常了解，懂得如何利用技术搅动用户，盘活供应商流量。而且阿里巴巴、京东基础设施的搭建相对比较完善，用户在快递、支付等领域的消费习惯已经被阿里、京东培养，拼多多起步较好。当拼多多的支付更便捷时，用户毫无违和感。拼多多更加注重对“人”的理解，依托于微信的海量用户，通过“人”分享和推荐商品，再通过商品找到合适的“人”，既用低成本快速获取大量用户，又减少了用户做决策的时间。
同时，商家也是拼多多整合资源上非常重要的一环。通过拼团打造规模效应，将有大量货物的商家/厂商与用户连接，实现资源均衡。而拼多多所做的只不过是打通从生产到消费的最短路线，从而坐收佣金。
（四）三维思考：“时光穿梭”与价值创造
当然，学习的目的并不只是停留在知道，否则，即使我们明白了拼多多的战略对我们又有什么意义呢？并不是所有人的方法都可以直接拿来用的。在这个个体崛起的时代，想创业的人不在少数，盲目地跟风做事极有可能被市场残酷吞没。
我们强调要有“时光穿梭”的思维，指的是要解放思想，不要被行业习惯遮蔽，对先进的做法要秉持“拿来主义”，但也要做细密的分析。
企业实践“时光穿梭”的时候可以从以下三个维度来进行考量。
同构性：我们可以借鉴的点是什么?之前为什么没有这么做?有什么限制因素阻碍了我们这么做?这些因素还在吗?
差异性：被借鉴方与我们有什么不同的地方?这会影响我们学习和借鉴吗?
团队能力：这个维度有两个方面。第一，禁止团队说诸如“我们不一样”和“不就是……吗”的话，放开心态;第二，需要践行此方法时，团队当下的能力能否支持?如果不能，是培养、招聘还是外包?
目前视频号直播非常火，有很多的企业或个人，都想在自己的领域通过视频号实现流量增长。但在考虑技术和引流之前，不妨以“时光穿梭”的三个维度来思考一下自己产品的核心竞争力。
以教育为例，同样是做妈妈群体的教育，首先可以先问一下，目前同行中做的最好的是哪家？他们的做法对我们的品牌有帮助吗？可以借鉴的地方有哪些？有什么同质化的业务竞争吗？第二追问一下，自己和可借鉴方的差异在哪里？是否有自己独特的核心优势？不同点是否会成为障碍？第三，问自己的团队能力如何，心态是否够开放，够接纳，如果做一个差异化的核心产品自己团队还缺少什么？对于不足之处有没有备选方案？
经过这三个维度的考量，我们会发现自己的核心竞争力。可见，即使是“抄作业”也不能一股脑地照单全收，而是带着自己的思考有计划有步骤地有序进行，这样我们所有要做到事情、想打磨的产品，就不会是“脑子一热”的盲目跟风。
话说回来，增长的本质还是价值创造。
在瞬息万变的商业环境里，还有很多像拼多多一样的企业，实现了在时代浪潮中的脱颖而出。而真正经得起时间和用户考验的还是那些能抓住商业本质的企业——提供优质的商品和服务，提升整个产业链服务能力。也许你是一个投资人，也许你是一个创业者，搞清楚事情的底层逻辑，就是对自己的最大负责。
