好书推荐－《财务共享服务》 财务转型的路径

本书简介:本书以财务共享服务的理论与实践为主题，展示了未来财务变革与财务转型的发展趋势，提出了全球经济一体化背影下的全球财经管理模式，以及财务共享服务是企业财务变革与财务转型的必经之路。其中财务共享理论与共享实践的结合是极有价值的部分。

作者：陈虎：清华大学经济管理学院博士后，中国注册会计师，特许公认会计师，财政部会计信息化委员会咨询专家，财政部管理会计咨询专家，ACCA中国智库成员，现任中兴通讯副总裁。先后于核心期刊发表了几十篇学术论文并拥有专著三本。孙彦丛：西安交通大学管理学院会计学硕士，中国注册会计师，现任中兴通讯全球财务云中心部长。研究方向为财务共享服务、成本管理、全面预算管理等，参与多个大型企业集团财务共享服务咨询项目。

今天分享的主题是财务转型的路径，从两个方面展开分享，一共享服务是财务转型的第一步，二财务转型的路径。

企业CFO经常会问“我们该从何出发？”，首先需要聚集在交易处理业务领域，只有将财务从自身从交易处理的工作中解放出来，才有可能承担更多的决策支持等职能。

什么是财务转型？

财务转型是指一个企业的财务部门在财务战略、角色定位、组织结构和操作流程等方面的全方位转变，以及财务组织在信息系统等技术支持下所进行的职能定位、组织结构、人力资源等全方位优化。

共享服务通过将各分子机构中分散、重复的财务核算和财务处理业务予以标准化、流程化，为财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础，成为财务转型的第一步。

共享服务为财务转型提供的三大基础是什么？

（一）数据基础

从事财务工作的人在谈及数据时，往往会联想到纷繁复杂的数据口径、多种多样的数据加工方法、和一整套看似逻辑严密却永远也解释不清楚的数据假设。

而共享服务通过标准化、流程化的处理流程和操作规范，保证了所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，这样，每个数据从诞生之初就成为一个标准统一的粒子，能够轻松地和其他数据粒子对接、组合、整合，大大减少了数据加工过程中的数据转换和数据假设，使报告和决策支持在数据层面得以裨益。

（二）管理基础

衡量一个企业的管理水平，常常以是否具备完善的财务制度和流程为判断标准。然而，有制度和流程，和有标准统一的制度和流程，又是两个完全不同的层次。

标准不统一，导致难以计量、评价和考核，各分子公司各自为政，集团很难整体协调资源，并对外界的竞争和挑战作快速正确的响应。

根据共享服务的发展路径，

第一个阶段是在不同的地方，以相同的标准做事；

第二个阶段是在同一个地方以相同的标准做事，达到集中的层次；

第三个阶段是在同一个地方以相同的标准按照专业化分工来做事，达到共享的层次；第四个阶段，承接外包或被外包。

这其中，“相同的标准”贯穿共享服务的发展全过程，共享服务发展的过程就是企业不断标准化的过程，并成为企业提高管理水平的重要手段。

（三）组织基础

共享服务通过集中提供财务基础服务的方式，使得以前大量陷入财务基础工作的人员得以释放。从直观来看，共享服务将财务核算人员集中在一起，实际上，建立共享服务的主要目的并不是为集中，而是为了分散，把财务人员更多分散下去并深入到业务中去。

通过标准化、制度化、流程化和IT技术，共享服务对人员结构进行优化，在企业财务总人力没有增加的情况下，释放更多人力关注附加值更高的问题。一个是与决策有关的战略财务，另一个是深入基层的业务财务，让财务管理渗透到研发、产品、销售等每一个经营环节，将财务更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中去，实现财务核算类岗位和财务管理类岗位的分离，使财务转型变革落实到人。

在共享服务的支持下，财务转型逐渐落实成为清晰可操作的路径，形成

（1）共享服务建设
（2）财务管理模式雏形
（3）专项能力提升

三个阶段的转型路径。如下图所示：

第一步：共享财务建设

按照财务的职能模块，梳理出执行层、控制层和指导层次的详细工作内容，将执行层的工作按照标准化、流程化的作业方式进行业务流程再造，纳入新成立的共享服务。明确共享服务和业务单元、其他财务部门的职责界面。依托共享服务为业务运转提供高效、可靠、低成本的财务基础服务和财务数据服务，全力支撑公司业务的高速发展和扩张。

第二步：财务管理模式雏形

在共享财务的支持下，财务职能和财务人员开始分化，形成战略财务、业务财务、共享服务和专家团队的财务管理模式雏形。四个团队开始探索各自领域的工作模式，形成对以下问题的理解和判断，并根据工作实践不断优化，进入PDCA的良性循环。

（1）团队和业务单元、其他财务团队的职责界面如何界定？
（2）团队内部的组织结构应该如何设计？
（3）团队的岗位需要什么样的人才？如何培养、激励、保留这些人才？
（4）团队遵循的制度标准是什么？
（5）团队的经验和知识如何共享的传承？

第三步：专项能力的提升

随着战略、业务、共享、专家四个团队专项能力的持续提升，财务管理将呈现非财务化的发展趋势。

首先，由于财务职能细分为执行层、控制层和指导层，执行层的工作通过标准化、流程化、信息化、自动化成为一项标准服务，通过标准化流程生产财务数据，这一过程不再需要财务的职业判断，只需要遵循事先设计好的流程和规则运转即可，因此，对专业财务人员的依赖将大降低，更多的非财务人员将进入到这一领域。

其次，非财务化的另一层含义就是，财务人员将需要掌握更多的非财务知识。战略财务根据公司的战略和经营计划，制定财务工作的指导方针和规则，通过预算、绩效等手段引导资源在公司范围内的最优配置；业务财务需要全面掌握公司整体的生产流程和销售流程，乃至前后端的采购、维护的动作，财务人员成为企业经营管理的合作伙伴；专家团队在资金、税务、汇率、财务报告和商业模式领域不断纵深发展，提升专业化水平，在企业面对国际化挑战时提供及时的专业支持。

在这一趋势下，财务工作将从单纯的“计算型”转型成为企业的“导航仪”，提供企业发展的全局性、前瞻性决策支持信息，财务人员将从财务专业人才转型成为企业的战略型、复合型管理专家，成为企业经营管理的重要参与者、CEO的重要伙伴。

本次围绕财务转型的路径这一主题，从两个方面展开分享，

一共享服务是财务转型的第一步，共享服务通过将各分子机构中分散、重复的财务核算和财务处理业务予以标准化、流程化，为财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础，成为财务转型的第一步。

二财务转型的路径，在共享服务的支持下，财务转型逐渐落实成为清晰可操作的路径，形成共享服务建设—财务管理模式雏形—专项能力提升三个阶段的转型路径。

本篇金句

（1）共享服务通过标准化、流程化的处理流程和操作规范，保证每个数据从诞生之初就成为一个标准统一的粒子。

（2）建立共享服务的主要目的并不是为集中，而是为了分散，把财务人员更多分散下去并深入到业务中去。

（3）在财务转型趋势下，财务工作将从单纯的“计算型”转型成为企业的“导航仪”，提供企业发展的全局性、前瞻性决策支持信息。

（4）随着战略、业务、共享、专家四个团队专项能力的持续提升，财务管理将呈现非财务化的发展趋势。

（5）只有将财务从自身从交易处理的工作中解放出来，才有可能承担更多的决策支持等职能。

（6）非财务化的另一层含义就是，财务人员将需要掌握更多的非财务知识。