【孙子兵法】形篇2：一个业务要起来，靠的是人以及背后的组织设计

原文：

不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。

善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。

继续上一个部分的讲，那么很简单：

对方不可胜，就守着，做好自己的事情，积蓄力量，补齐自己的不足。

如果对方有破绽、有漏洞，那就可以进攻。但进攻也要看自己是不是比对方更厉害，比如兵力是不是五倍于敌人，如果是再进攻，不要一看到可乘之机了，就立马迫不及待地就去了，自己还没准备好，敌人在差，你自己也是命悬一线的。

“善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上”。这是非常有意味的一段话。

“善守”要怎么守？不就是等着嘛——

我既然不能进攻，因为贸然进攻可能把自己都搭进去了，划不来，那既然不进攻，那就自己守着。

但不进攻只是说你不向外做什么动作，但不代表你不向内做很多事情，你守着的时候，每时每刻不在准备着：对方来偷袭我要做的准备；我的组织架构怎么设计，才能让将士兵卒上下同欲、同仇敌忾、士气高涨；我怎么训练士兵可以增强士兵的能力；做什么防御工事保证自己后退路，等等。

你守着的时候，并不比进攻做的事情少，甚至还要更多。为什么是“藏于九地之下”？就是你做的所有建设、所有准备都是别人不知道的，这种积累和变革可以让整个团队在进攻的时候势如破竹。

举个企业竞争的例子，比如说，很多见，就是一个企业业务拓展，进入一个新的领域，这其实就很像是向外进攻对不对？其实是一回事。

在进入一个陌生的领域，有时候“守着做准备”要比进攻来的有效的多。为什么？因为当你进入新的领域，更需要变动的不是业务，而是组织架构、人员调动——因为如果“上下不同欲”，大家心没往一个地方去，这个业务哪怕是一个风口，你也未必能分到一杯羹。

最典型的就是诺基亚，他当年没做触摸屏吗？也做了。

事实上，你要知道，很多引领下一代潮流的，往往就是当时的大公司，他们很多也都做出了来了，比如施乐的图形界面的电脑——后来被苹果和微软借鉴了去，诺基亚也推出过触屏手机——只是体验和苹果完全不是一个层级。

为什么下一代改变时代的产品大公司也想着做，却都被当时的小公司给打败了呢？

因为在诺基亚、在施乐，这些新业务都是再跟公司当时的老业务抢资源的，而公司的大量高层都是靠着老业务的，有大量的利益在这里边，你做出来的东西能和完全没有任何阻力和负担的小公司比吗？

一个业务要起来，本质是什么？是人。人的背后是什么？是一种组织形式。

你要一个业务起来，就要有和这个业务起飞相匹配的组织结构搭建起来，否则你有再多的资源，也很难获得市场的青睐。

这在小公司也是一样的，你当前的业务有没有起色，当然要符合大势，但你要知道，只要一个大势起来就必然有竞争者进来分享利润。

这个时候，关键在于你的团队、组织方式是不是能够高效地产出获得市场青睐的产品——而这个获得市场成功的产品仰赖于人，而驱动人的是你的组织设计和利益分配。

所以，守着的时候，要做的事情非常多、而且很艰难。能守，是人格上的成功，说明能抗住焦虑；善守，则是本事了，能组织起来为进攻做准备。

接下来，什么叫“善攻者动于九天之上”呢？如果真的要进攻，那你要怎么去进攻。动于九天之上，就意味着不是单刀直入，而是能够从大局出发，用最低成本解决问题、结束战斗，很多人想着要进攻了，就磨刀霍霍大干一场了，想一想《孙子兵法》在谋攻中所说的”上兵伐谋、其次伐交“，始终不要忘了，打仗只是要解决问题、达成目的。

我还是举生活的例子，我们很多时候说到进攻，就想到竞争，比如一个企业在和另一个企业竞争，那就是同样活类似的产品在那打价格战，就属于是下下策，最没有效益的就是这种做法，不要以为消费者会受益，最后他们为了生存一定会偷工减料，基本上是大家都损伤，没有赢家。

这就是”不善攻“的一种状态。你竞争千万别只盯着你的直接对手，因为你赚钱是从消费者口袋里赚的，不是从竞争对手，所以，如果消费者抛弃了你们，找到了别的替代，你们就都没了。所以盯着你的最终用户，而不是老是害怕对手把用户给抢走了。

我想到的”善攻“的有两个例子。

一个是汉庭的”干净战略“。其实汉庭所处的经济酒店在当时已经是红海了，有大量的竞争者，利润率其实已经非常低了。我们当时很多人也会有感觉，住哪个经济酒店都一样，就看谁的价格低就住谁。

结果汉庭搞出了一个叫”爱干净 住汉庭“，而且确实把”干净“给执行下去了，那对于消费者来讲，能住一个干净的经济酒店，那还是一个非常重要的选择理由，因为干净毕竟对于哪怕星级酒店都是一个让人怀疑的事情。

当大家都想着，我怎么去节约成本，从缝里面去扣利润的时候，一个新的产品购买理由或卖点就成功把业务带起来，之后他的平均利润率就上升了。

第二个是民族之光咖啡，大家都知道他是谁。最开始，它的策略非常简单，就是用巨便宜的价格，喝到星巴克品质的咖啡，当然星巴克的品质其实也不高。所以，最开始他只是便宜，并没有什么特别吸引人的地方，一旦优惠没了谁还会去买？

但是在财务风波之后，可能资金也没那么充裕了，然后管理层也换了，他的策略变了，开始在产品层面加大研发，现在我们都知道，生椰系列一下成为爆款产品。

作为饮品，好喝才是硬道理，才会有复购，于是现在来看，他已经不是卖咖啡的了，而是果咖、茶咖，他其实更像是奶茶店而不是咖啡店。

如果他在财务风波之后，把价格提升，然后扣成本，那基本可以说是活不下来的。

你会发现一点，这两个例子中，企业的进攻策略，都是站在消费者的立场上，奔着消费者的需要、欲望去的，我不是去想我的竞争者怎么样，我怎么把他们比下去，而是我去想，我怎么去赢得消费者的青睐，这才是真正的”动于九天之上“的进攻。