9位宠物行业大咖经典语录“要想成为中国宠物行业独角兽，必须具备的

2017年6月18日，名宠社发起了一场主题为“谁来做宠物行业独角兽”的线上直播大会（光明顶大会），9位宠物行业各领域最具代表性人物齐聚“光明顶”进行了一场华山论剑，今天这篇文章记录了当时各位大咖的精彩“招式”！点击→​戳我回看进入直播回看。

当时，他们在“光明顶”讨论了“要想成为中国宠物行业独角兽，必须具备的条件”，同时又对主持人和现场观众抛出的各种犀利问题作出了经典的回答。

大咖名单

（以下排名不分先后）

老九已经将各位大咖经典的语录转化为文字版，以下是各位大咖们直播分享的精华，和老九一起来欣赏吧~

宠爱商贸-总经理-郝波

◇独角兽需要使命感

要想成为宠物行业的独角兽我认为有三个条件：

■市场容量，切入市场要大。

■企业提供的产品或者服务具备独特的价值主张。识别度要足够高，能够建立的护城河要足够宽，让企业有独门的机会。

■最重要的一点，就是这个公司必须有一个非常清晰明确的愿景，有一个清晰的使命感。

不管是一个人还是一个组织，在试图完成一项任务的过程中，一定会遇到各种艰难险阻，一定会有想放弃、想退出、想停下来的时候，最后能支撑这个组织坚持下去的不仅仅是外部的物质刺激，一定是有一些精神层面上的事情，比如一个共同的愿景。我不知道未来宠物行业的独角兽会是哪家公司，但我相信这家公司应该是一家具有明确愿景或者明确使命感的组织或团队，能够为我们这个行业带来真正的价值。

◇从不同的角度看宠物行业赛道

我的第一反应是看好（赛道）的标准是什么，从赚钱的角度，还是从推动行业发展的角度，还是从未来成为上市公司的角度，不同的标准得出的答案不一样。就我个人来看，其实大家都有一些共识。

■基本上宠物食品行业是较容易产生硕果的领域，所以宠物食品行业不出意外的话会出现几个大的公司。

■另外就是资本市场扎堆的宠物医疗，因为资本的推动也更快地规范和发展。

■其次应该有一些优秀的宠物用品制造商，依托海外市场，单纯从中国市场可能没有那么多的施展地。

◇厂家“to C模式”会逐渐让经销商走向衰弱

品牌代理商和经销商是两个不同的角色，职责和功能都有所不同，产品类型不同，不是所有的产品类型都适合去做C to F ，或者说厂家直接to C。一般意义上的区域经销商原来的商业模式或者获利模式，主要依赖信息的不对称。随着互联网和移动互联网的普及，经销商原来的获利模式已经发生了变化，不对称被打破了。因此，想要生存下去、提升竞争力、发展出新的价值，必须“求变”。

小佩-CEO-郭维学

◇初心决定企业未来

小佩专注于宠物行业的一些产品，同时小佩也有一些线下连锁店。

我想针对独角兽解释一下，独角兽不是排他的。可能我们如何把一个企业业务做扎实，把各自认为的企业的发展布局好，我们在宠物行业做一家公司的初心是什么，我们的初心决定了企业的最终走向。我们赶上了一个好时代，叫消费升级的好时代，宠物行业这些年来一直在快速发展，我们如何利用好这个时代，我的第一个观点就是要看清我们的消费者，我们能够为他们做点什么。

中国的社会结构分层很厉害，沿海和内地消费差异很大，但是随着互联网的发展，人们在线上消费的消费理念逐渐相同。比如小米和网易严选，大家可以看看他们的发展方向。消费升级这个词一直被当做一个很时髦的词汇，我的理解是我们不需要听别人去讲什么消费升级，我们只需要看我们自己是怎样消费升级的，你会发现，行业媒体的说法有一些局限性，消费升级并不是中国人均GDP上升，我们就能买更多的东西了。

◇认清消费者

我们要有对消费者的认知能力，消费者对事物认知的接受程度在加快，对事物的本身价值的发现能力也越来越强，所以我们要认清，我们到底能够给消费者带来什么东西，这个东西的价值在消费者能感知到的层面上是如何定价的，反过来再去思考目前你的商业机制或者产品定位是否合适。

◇协作效应

我们在创新的过程中，经常在思考，之前很多新兴企业，例如上门美容等由于各种原因都不太好。我们还是要回归商业本质去探究，我们想用一个新的商业模式来使得这个行业产生聚变，但是到底符不符合商业的基本逻辑，所以如果你去深究就能发现，很多商业模式其实是不成立的。所以就需要协作，协作我把它分为几个层面：

■全国性的协作效应

比如说很多省级的物流是全国协作效应很强的商业模式。

■城际协作

■区域协作

比如外卖，外卖就是典型的区域型协作，它只适合在某个区域内产生协作效应。回过头来，我们会发现有些协作效应是行不通的，比如说上门洗狗，就是美容师的协作，当时很火的时候他们在数十个城市都开通了上门洗澡的业务，上门洗澡业务没有全国协作，所以没有效率上的提升，是规模上的扩大，在每个区域协作没有做得很好的情况下，去做规模的扩张是没有意义的。

◇共鸣体系的设计

价值链有合理的分配，比如产品，成本是十块钱，为什么门店价格是这个价格，网店价格是那个价格，其实每个商品在流通的环节中有自己的价值，当这个价值变成价格的时候，应该怎么去认知，是我们需要去学习的地方。还有一个就是渠道扁平化，这也是一个提高商业运转效率的手段，渠道扁平化不是不要渠道，而是说渠道做优化，事实上渠道本身也在做优化，任何一个商品的渠道每年都在革新，包括宠物行业的渠道，很多宠物行业的会议也在探讨如何更好地使得我们的渠道价值发挥好。

我们在设计共鸣的体系上面，要让消费者对我们的价格产生认同。

心宠-CEO-孙凌

◇概括讲一下心宠的业务逻辑

■宠物交易，原本就是一个巨大的既有市场，不管大家怎么看待这个混乱的市场，这个口碑极差的市场，但它原原本本就是存在的，并且在目前国内宠物市场增量发展规模巨大的背景下更是这样，宠物的产值规模甚至到达几百甚至上千亿，这也是个事实。

第二点，目前整个宠物的上游产业比较初级，上游的养殖品质和生产效率低，心宠的供应链，是结合国内优质的养殖户，通过一些有效的介入和管理希望能提升整个产业供给端的生产水平，输出高品质的货源。

三是交付环节，目前消费端的体验差，缺乏可信赖的品牌，在这个层面上，市面上许多同行做得不比心宠差，心宠做的是慢慢培养品牌影响力。

四是未来心宠要做什么，我们会专注活体交易市场，做我们的增量规模，再切入一些我们更适合的后市场。

◇互联网市场的总体趋势

互联网市场的总体趋势有两点：

一是开始从消费型互联网向产业型互联网转变，这一点我和资方交流时也说过，大家看宠物不像是一个产业，更像是一个市场，每个链条衔接不够有效，当产业链条有效地衔接之后，可能才更适合称之为产业。二是互联网线上发展增速是在减弱的，线上流量成本在上升，甚至已经追平线下流量成本了。

疯狂的小狗-CEO-崔佳

◇ 我们需要具备扬长避短的能力

作为一个宠物行业十年老兵，我大概是06年那会儿进入这个行业，经历了宠物行业成长的一个过程，从我的创业经历，阐述一下自己的观点，先从我放弃线下转型线上的转折点阐述几个观点，当年我在线下遇到很多问题，从个人角度讲，线下很难生存，反而线上有很多空间，尤其是资讯相对比较匮乏，在线上机会相对比较大。所以毅然而然放弃线下从线上开始突围，所以我觉得扬长避短是我们目前必须具备的一个能力。

在新渠道面前要有思考，目前全社会都处在消费升级的阶段，所以，面对消费升级还有很多机会在等待我们，所有行业只要加上互联网，效率都是可以快速提升的。所以说，当时疯狂的小狗也是找对了一个方向，加上当时比较独特的切入，把价格区间缩小到消费者比较认知的价格区间。你对行业有足够的认知，也决定了未来你在市场上能够有足够的表现。

◇未来的独角兽

从宠物行业大的维度讲，目前宠物行业我认为有两个方向我们必须要把握，目前宠物食品和医疗能够形成品牌的可能性比较大，其他领域相对来说概率比较低。宠物行业相对比较小，医疗经过资本的洗礼后，整个中国宠物医院格局基本已定。所以在整个宠物食品端，我认为未来肯定会出现一个独角兽。

对于食品，我跟行业很多厂商都有过沟通，在渠道端目前相对来说难度比较大，我想跟大家透露一个数据，宠物食品今年线上销售额已经达到65%，而线下份额比线上小很多。

所以未来3到5年我们预计线上能达到80%，所以我们广大同行们要注意市场的变化。

我也做一个大胆的预测，未来的独角兽一定是一个具备互联网基因的宠物行业的一个相对现代化的企业，所以说我们必须要拥抱变化。目前行业的特征从消费端也是很明显，我们的目标人群大部分都是八零后、九零后，相对来说，他们的认知有很大的变化。以前渠道相对单一，现在渠道有很大的不同，所以大家也要把目光放宽。

从产品端我们也要跟上消费者的聚焦点，一切从用户角度出发。其次在团队上对于创始人来讲也要更加开放，去拥抱互联网时代对于人才的争夺，让内部更多优秀人才更好地发展，给他们更高的平台，同时胸怀也要更开放，要跟行业同仁们深入地广泛地合作。

商业模式要更先进，创始人要更开放，团队要更加多样化，才有机会成为独角兽。

妥拉金融-副总裁-刘嘉宁

独角兽一般是指没上市之前估值过十亿美金的公司，是一个大家都关注的群体，那么宠物行业是否会形成独角兽？

◇第一，独角兽的形成需要足够的市场空间

在宠物的大行业里，不能简单地从行业的角度来看，因为行业划分的维度比较简单，我们认为市场中会存在着独角兽，而一个行业包含着多个市场。比如消费品、金融等，在每个市场上，我们认为只要市场空间足够，就有出现独角兽的可能，因为用传统的思维来看千亿级的市场才能出现一个独角兽。所以说我认为单纯从行业来划分太简单了，我们要看是否有足够的市场空间。

如何判断一个市场？其实这个市场我们大概会从四个维度来划分：

■是否有足够的用户

■用户是否有相似的需求

■是否已有产品满足这种需求

■用户选择这个产品的时候是否能够参考其他人的意见。

我觉得这四条是很重要的。单纯从宠物行业的层面来判断是简单和不科学的，所以说，我们要从更丰富的市场层面来判断是否有独角兽，因此，一个独角形成的第一个要素就是是否有足够大的市场存在。再一个，刚刚龙一也谈到了顶层商业架构，方向和模式确实是很重要的，是否能形成独角兽，在方向和模式上我们需要有一个判断。

◇第二，如何选择方向和模式

我个人这么看，整个宠物市场处在一个初级的阶段，但是，它会经历一个快速发展和成熟的过程，因此，有些在某些行业验证过的模式不能作为新型行业的长期模式来看待，只做一些拿来主义是不会有很大价值的，它的空间是有限的。比如说你简单地做到信息对称，传统的电商最早解决的就是信息对称问题，而这个新型行业只做信息对称就很难实现自己的价值，所以新型市场应该去挖更深层次的价值可能，我认为大概有四个方向：一是认知方面，二是能力对称，三是信用对称，四是情感对称。这四个方向很有可能是高价值的方向。

◇第三，关键因素是人

一个企业如何做到独角兽关键是人的因素，一个企业是否能够成为独角兽，关键还是操盘的是怎样的人，我们对于人的判断有三个标准：

■一是自己做不做

不是因为赚钱而做，而是因为值钱才做。

■二是孩子做不做

判断对行业的未来是否有信心，是否想让未来自己的子女也做这个方向，不是一定要孩子来做这行，而是反映出你是否对这个行业有信心。

■三是还有十年你做不做

如果这三个答案都是正向的，那么这个事情就比较靠谱了。

团队的领导人需要三个特质：

■终身学习的特质

因为行业发展特别快，只有不断学习，不断迭代自己的认知，才能跟上发展进程，所以终身学习是一个团队走向成功必要的标志。

■热爱

是否热爱这个行业，热爱这个事儿，热爱学习这个过程，因为，只有热爱才会驱动他（她）不断地向成功去前进。其实爱是长期的能力，所以要成就一件事情需要领导者和他的团队达到一种境界。

■同理心

也就是换位思考，能够从用户角度看问题，为用户解决问题。也要能从团队的角度看问题，因为，你的员工就是你的第一批用户，而产品的传播也是首先靠你的员工来传播的。只有具备这些要素才有可能趋近于独角兽的方向。龙一谈到了格局的问题，我也比较赞同，因为，一个团队领导人的格局决定了事情的方向，长期竞争一定是靠格局来取胜，格局是最底层的竞争性的因素。除此之外，还有格调，格调就是品牌，是区别于其他竞争对手的关键要素。最后一个是格物，做产品就是格物的特质，打造一种产品体验的态度，只有抱着格物的态度才会出好产品。

长期的竞争因素是格局，短期的竞争因素是格调，连接点是格物。

独角兽的价值一定是通过市场反馈而来的，不是为了做独角兽而做独角兽。

大家都说要把行业的蛋糕做大，但是我们现在缺的是把行业的蛋糕做大的方法，或者说我们缺少的是沟通和协作。因为，只有沟通才能创造更大的价值。

小鲜粮-CEO-郭大雄

◇独角兽应该是对行业的推动

我觉得单纯地讲独角兽意义不大，更多地应该讲怎样从推动行业发展来讲这个事情。因为独角兽更多地存在于互联网行业，因为，互联网行业整个流量的头部都是非常集中的，垂直行业来讲应该更加注重行业良性发展，行业里面不应该存在独角兽，我们说流量可以存在集中，包括头部的流量，而行业应该是一个融合发展的方式，不应该是独角兽的方式，包括名宠社推动的应该是一个融合发展的事情。

◇未来更多的是协同发展

我也来回应一下郝总的观点，从贸易的角度，中国的产品和服务确实存在劣势，但是怎样从中国的环境这一块，从内部提高中国的产品品牌意识，郝总给我们提供了更多的国际的参考，学习欧美一些好的经验。

我也再讲一下小狗在家，小狗在家也推动了宠物行业的服务共享经济的发展，虽然中国宠物行业共享经济赶不上国外的体量，但是未来5到10年一定会出现一家宠物服务共享经济的独角兽，我觉得小狗在家可以坚持下去，成为这个行业的领军者，因为未来中国一定是注重更多地协同发展，共享发展。

◇ 价格体现市场的行为

控价不应该是控制，而是说价格最终体现的是市场的行为。如果你的价格不透明，你整个商业渠道不透明，采取信息不透明的方式来赚取差价，未来是不可行的，所以，未来不应该存在价格不同的等级，而是说只存在同一个价格，同一个商品，同一个渠道，同一个信息的获取环境和同样的服务体验，应该是控制商品和服务的质量。

蜗牛小店提供了一个很好的平台，让宠物店更好地管理供应链和门店经营，未来宠物行业的发展应该是效率的提升，整个运营体系的提升，怎样提升下游B端的效率，咱们品牌、渠道、零售点、IT服务系统应该是一个整体的协同发展，不应该是谁去成为独角兽，而应该是谁在里面更多地去分享数据，分享价值，分享服务。

◇匠人精神

我提一下龙一讲的赛道理论，我觉得整个环节中不应该存在赛道，因为，赛道是存在于创投领域的，这个行业不应该成为最后资本逐利的市场，我不是太认同赛道这个概念，每个环节都会出现非常精准的需求，非常匠心的产品理念，我们应该倾注产品的思维在里面。

小暖医生-CEO-毛本浩

◇从生态的角度建立商业模式

小暖做的是宠物医疗的管理软件，今天的话题是谁能做宠物行业的独角兽。

以我来看，是你要从哪一个角度来做这个行业，作为一个入行3年的人来说，我的理解宠物行业整体的天花板都不太高，如果你一开始从生态的角度来建立这个模式，你就有可能成为独角兽。所谓的从生态的角度来建立这个商业模式，也就是看你有没有整合上中下游的能力，包括你是不是有建立供应链的模式，是不是有线下实体店的控制能力。

作为一个创业者，当朋友问我为什么从宠物医院来切入，说实在的，这个选择是很无奈的，我们都知道，作为一个新创立的公司，选择一个非常困难的事情来做，风险是非常大的，做C端的医疗频率是非常低的，宠物主人的需求都不够高频。那么最终我们认为宠物医疗是这个行业的刚需，同时我们通过医院来切入，选择了医院的刚需产品来切入。那么为什么我们没有做宠物店呢，以我来看，宠物店对管理软件的需求还很远，起码我没有发现宠物店管理软件的需求在哪里，它最大的需求就是客源。

我想说，这个行业出现独角兽一定是一件好事情，这个公司一定可以把这个行业带领到一个新的高度，这个公司一定是具备全面的整合这个行业生态的能力。我的总结就是，如果从生态的角度来建立这个商业模式，你就有可能成为独角兽。

小狗在家-CEO-王丹雪

◇关键在于“做好服务”

宠物行业这十年发生了翻天覆地的变化，我自己也在宠物行业做了10年的时间，从开始的电商到后面的门店，再到批发贸易公司，再到后面创立了小狗在家。我知道所有人都是因为爱这个行业才加入到这个行业中的，这个行业的发展离不开每一个人的努力，我今天希望跟大家讨论的内容就是宠物行业和目前的互联网应该如何结合才能把我们自己的服务做得更加完美。说到提高服务，目前无非是集中在宠物医疗、美容、寄样这些环节，其实这些目前在宠物主人看来，还做得不够好。我认为宠物行业说到底是服务业，最终服务的是宠物主人，因为最终买单的是宠物主人，所以我认为宠物行业要做得好，要成为独角兽，最重要的就是要把服务做好。

我们经常会看到微博微信里狗狗在宠物店遭打了，这些是行业内服务做得不好的体现。我感受过台湾的宠物店，进去后真的是感觉像在家里一样，对于每一只宠物他们的耐心和细心是在国内不容易看到的，我们可能会说洗狗洗不过来，寄养的狗狗太多了，照顾不来，实际上做到后面的时候我们很难走心，很多人最开始的时候都是抱着爱心和满满地幸福感去做的，但是实际上到后面我们每天要洗十几只狗，或者每天给多少只宠物打理，由于我们自己的收入限制或者是对利益的最大争取，我们往往忘了我们最先的初心。

◇行业的领导地位靠的是“贡献”

在这里可以跟大家分享一下我们早期做电商时候的服务经验，在06、07年的时候做电商，淘宝给出来的判定责任是，签收前责任在卖家，签收后责任在买家，如果双方确认没问题时问题在物流，当时我们的宗旨是无论什么情况下都是我们的责任，用户有什么问题我们都第一时间解决，其实说到底一句话，就是别跟用户讲道理，因为很多用户自己本身觉得这个服务或者商品我是在你这里得到的，不管因为什么原因，你需要对我负责，反而这个时候用户来找麻烦或者投诉更多地是对你的信任，对于普通的宠物店也好，对于小狗在家这样的寄养平台也好，都是这样的。

真正的独角兽其实占据在用户的心里，每一个用户心里都有一个美好的品牌，这个美好的品牌代表了你对某种服务的认可与向往，当我们把自己期待的形象跟目前某个品牌得到印证的时候，我们就发现它给我们的就是我们想要的。行业的领导地位靠的是贡献，独角兽靠的是宠物主人的认定。

蜗牛小店-CEO-孙航

◇服务业不容易被互联网取代

蜗牛小店是宠物店的管理系统。

想成为独角兽，选对一个方向和正确的策略是一个很重要的事情。其实，龙一提的这个话题并不是标题党，独角兽是大家不得不去面对的一个话题，就像滴滴和代驾以及租车一样，用高频打低频，最后滴滴也会出现代驾、也会出现租车的业务，所以从其他行业延展到宠物行业也能引起一些思考。我认为saas方向满足了互联网两个优势的点，高频的点和增长的点，满足这两个点是互联网比较性感的特质，但是，以我们的视角来看是什么东西呢，用saas系统群体的形态，会不会长期存在，比如说美特斯邦威和七匹狼去年关了5000家店，因为它卖的是标品，很容易被互联网渠道取代，而宠物店是服务业，不容易被互联网取代。

人与人之间传递信任感的作用力是很强大的，所以未来的用户加上消费升级，并不会单纯地对比网上和实体店的价格，他需要的是懂这个行业的人给他提意见，到底该选择哪一款产品和怎么去使用这款产品，用户现在很愿意为知识付费。所以，我们服务宠物店实际上也是非常看好未来的宠物市场一定是掌握在分散的宠物店领域，我们服务它本身就是在于服务我们认为的宠物行业最大的一个市场。

◇工具类产品如何推行

我们在推行saas的时候，宠物店老板会思考到底要不要使用这个产品，当他们还处于温饱线的时候，你给他一个效率工具，他们是不会感兴趣的，所以在推广的时候也会遇到很多阻碍，我们已经设计得够简单了，但是他们还是存在困惑。我们的解决方案是，如果让商家去决定要不要用一款软件，那我们就错了，这样增加了他的决策成本，商家需要的是能不能有个东西可以马上带来效益，所以，我们做了一个小的，轻量的营销工具切入，但是，这只是一个战术的打法，最后还是要落在saas这个高频的平台上。

直接推saas这样的工具是很困难的，所以，我们正在研发的是营销工具，这样不用宠物店老板去思考要不要使用，我们相当于是他们背后的设计团队，重点不在于业务的多，而在于针对行业的理解，把一年的营销方案做好，宠物店老板只需要拖拽、分享到朋友圈或者微信群就能马上得到效果，这样的营销工具我初步尝试下来是比较有效果的。

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