《关键对话如何高效能沟通》第9章 开始行动（上）

每个人都有能力选择不作为。
——塞缪尔·约翰逊

行文至此，我们一直都在强调向共享观点库添加更多信息有利于展开对话。
为鼓励观点的自由交流，遵循以下建议，肯定会获得内容丰富的观点库。
获得更多信息甚至掌握丰富的观点，并不能保证我们接下来的做法是正确的。例如，当团队或家人对问题形成众多看法时，观点倒是丰富了，但结果往往还是无法把它们转化成行动。我们认为，这种情况有两个原因：

• 他们对如何决策缺乏明确期望。
• 做出决策后实施情况不理想。这些
  实际上，当人们从获取观点转移到展开行动时，这个阶段也往往是最容易出现新问题的阶段。由谁来完成任务？这个问题可能充满争议。我们该怎样决策？这个问题会引发激烈情绪。
  首先从决策说起：
  对话并非决策
  在关键对话中，两个最冒险的阶段是开始时和结束时。
  前者是因为你必须想办法营造安全感，否则问题就会偏离对话轨道；
  后者是因为如果不注意区分结论和决定的区别，后期执行过程中就会破坏期望，这种情况往往以两种方式出现。
  如何制定决策？每个人的想法不同，有时候你以为想法相同，但在一些细节上还是有不同。
  是否做出决策？关于决策的第二个问题通常在无人决策时发生。在这种情况下，要么观点总是流于无形，要么人们面对各种看法不知道该怎么办。
  还有一种情况是，大家都面面相觑，等着对方做出决定。
  无论是哪种情况，决策都只会一拖再拖，永远没有结果。

决定如何决策

其实，这两个问题都是可以解决的，前提条件是双方在决策之前先决定如何进行决策。
注意，千万不要把对话当做决策。对话是获取双方观点的过程，这个过程肯定会涉及每个对话者。为避免期望值遭到破坏，我们必须学会区分对话和决策，明确指出应当如何决策，参与决策者有哪些以及为什么这样决定。
权限分明时的决策
例如，在企业和家庭中，应当由经理和父母决定如何决策，这也是他们作为领导者的责任之一。
权限不明时的决策。
像这样的问题只能通过对话解决。所有参与者都必须说出自己的看法，包括由谁做出最终选择一事的看法，因为它也是需要讨论的部分内容。如果无法公开讨论谁是决策者以及这样选择的原因，大家的意见肯定会无法调和，最终会陷入激烈的争执，甚至和对方对簿公堂。

决策的四种方式
命令式、顾问式、投票式和共识式
从前到后，这四种方式逐级体现了决策者参与程度的提高。

• 1.命令式
  这种决策经常在两种情况下发生，一是外部力量对我们施加命令（我们没有选择权力），二是我们主动把决策权交给他人，甘愿听他们指挥。
  选择这种方式时，我们的任务不是去决策，而是去执行决策。
• 2.顾问式
  顾问式的特点是决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见。你可以咨询专家、选民或是任何愿意提出观点的人。顾问式是一种有效获取观点和支持，同时又不会影响决策过程的决策方式——至少不会对决策过程产生很大影响。
• 3.投票式
  投票式决策最适用于强调效率的决策场合，你只需在几种现成的方案中挑选一个即可。投票式是最节省时间的决策方式。但是，如果决策团队成员不同意或不支持所做的决定，这种方式便毫无意义。在这种情况下，你应当使用共识式决策。
• 4.共识式
  共识式既是福音也是梦魇，它意味着决策者必须讨论到所有人都取得一致意见。显然，这种决策方式的好处是，它能带来巨大的统一性和高质量的决策方案。但应用不当的话，这种方式也会浪费大量的时间。
  共识式决策的应用场合有两种:
  一是高风险的复杂问题
  二是每个决策者都必须支持最终选择的问题。

如何选择
四个重要问题
在对四种决策方式进行选择时,你应当考虑以下几个问题：

• 关注者
  确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人。不要让对问题漠不关心的人参与决策。
• 知情者
  确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。
• 支持者
  确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。请他们参加决策的好处是，你不会因为自作主张让决策在最后关头遭到他们的公开抵制。
• 参与者
  你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。你可以问自己这样一个问题：“我们是否具备做出正确选择的足够参与人数？其他人要想获得承诺是否需要参加决策？”
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