一个人有没有领导力，看他开会就知道了

我们公司特不喜欢开会，主要是技术人占比高。技术人是，能跟代码打交道就绝不跟人打交道。
当上领导后才发现，有些工作，你不开会讨论梳理下，下属要么不知道自己要搞什么事情；要么没统一目标，交付跟需求千差万别；要么人浮于事，不给指指问题、打打鸡血，事情很难推动起来。
开会，有百分之九十九的人是不晓得怎么开的。一个连会都开不明白的人，还能指望他带好团队？有没有领导力，看他开会就知道了。

01 会不会控场，决定他能不能“服众”
有的领导，夸自己一小时，骂员工一小时，互相扯淡一小时。领导话痨，下属话痨，就自己那点破事从头说到尾。还有些爱说别人坏话的，总说自己多好别人多差。会议结束，也不知道开了啥。
真正有领导力的人，一定是控场高手。
我刚开始组织会议，几乎踩了上面所有坑：开始十几分钟还没进去重点，远程入会的同事直接退会；遇到问题卡住，无止境掰扯浪费时间…
后来，发现有个4P小技巧很有用，这里也分享下：
第一个P，是Purpose。
告诉大家会议目的是什么。“本次会议是谈论开庭小组件的实现，里边涉及到与程序的关联关系，大家一起讨论如何解决”。
第二个P，是Preview。
告诉大家这个会有几项内容，做一个预览。“一会xx(客户)会先阐述下业务需求，技术同事也会根据已梳理的问题进行提问，探讨实现方案能否解决用户需求。最后技术给出开发完成时间”。
第三个P，是Procedure。
告诉大家这个会怎么进行。你可以说，我们这是一个头脑风暴会，大家有任何意见可以随时举手说。先把流程跟大家说好。
第四个P，是Pay off。
告诉大家这个会最后达成什么共识，或者完成什么决策、安排什么事情。 “开庭小组件是程序的一部分，技术要做好数据关联和交互隔离。我们将按照1…2…3…进行实现，并在一周后交付功能。”
有领导力的人，懂得把整个会议流程管理好，什么时间讨论什么事情，一步一步地解决一个个不成形的问题，到最后让大家达成共识。

02 会不会倾听，决定他能不能“聚人心”
有些领导开会，就像在演独角戏，只顾表达自己的观点，完全不听下属想法，甚至打断别人发言，这样的会议简直让人窒息。
有领导力的人，一定是倾听高手。
他们懂得，开会不是为了展示自己的权威，而是为了集思广益，解决问题。
表达快感，很多人意识不到，我的老板也不例外，讲嗨了根本停不下来。不过他有个做的特别好的地方：会认真倾听每个人的发言，哪怕是最基层员工的意见，也会纳入思考。
有次，新来的实习生提了一个看似“幼稚”的建议，他没有立即反驳，反而鼓励她：“这个想法很有意思，我们可以试试。”他说，有些人你要去鼓励，给她们发言机会让她去讲去思考。
有人不发言，在适当的时候会Cue他，问有没有意见，让他参与进来；有人争论不休时，就重复下这个问题，说先记下来，会后单独讨论。

03 会不会决策，决定他能不能“拿结果”
开会最怕议而不决，决而不行。
有些领导开会时，喜欢让大家畅所欲言，但到了该做决策的时候，却犹豫不决，生怕得罪人。
结果，会议开了半天，问题依然没解决，团队的执行力也被拖垮。
真正有领导力的人，一定是决策高手。
他们懂得，开会不是为了讨论而讨论，而是为了解决问题，拿到结果。
上家公司的一位姐姐，她的会议每次都会在最后明确三点：
我们达成了什么共识？接下来谁负责什么？什么时候交付结果？
如果有分歧，她会快速权衡利弊，做出决策，然后坚定地执行下去。
正是这种果断的决策力，让她的团队总能高效完成任务，成为公司的标杆。

04 会不会复盘，决定他能不能“带团队成长”
有些领导，会开完就完了，既没总结也没跟进。结果是，同一问题反复出现，团队成长停滞不前。
有领导力的人，一定是复盘高手。
他们晓得，开会不仅是为了解决当下的问题，更是为了帮助团队成长。
之前也分享过，部门在做一批宣传手册时，印刷出来的几千本图像模糊不能用，老板紧急组织会议复盘，找出问题原因，原来是给到供应商的文件是压缩版的，分辨率不高导致模糊。事情结果不管是可挽回还是不可挽回，都要进行事件复盘，思考是流程和机制不完善，还是人为原因造成的失误，如何避免下一次发生。
通过一次次这种复盘，团队的战斗力不断提升，团队和个人也在一次次的总结中快速成长。

写在最后
开会，是领导力的试金石。一个人有没有领导力，看他开会就知道了：
会不会控场，决定他能不能“服众”；会不会倾听，决定他能不能“聚人心”；会不会决策，决定他能不能“拿结果”；会不会复盘，决定他能不能“带团队成长”。