《IDEO，设计改变一切》摘要
相较以往，纯粹以技术为中心的创新观念，更加不能适应当今世界的发展。基于既有思维模式与策略的管理哲学，很可能无法面对国内外社会发展带来的全新挑战。
设计思维不仅以人为中心，还是一种全面的、以人为目的。
设计思维依赖于人的各种能力：直觉能力、辨别模式的能力、构建既具功能性又能体现情感意义的创意的能力，以及运用各种媒介而非文字或符号表达自己的能力。
企业对设计越来越感兴趣的原因非常清楚。当发展中国家的经济活动重心不可避免地从工业制造转向创造知识与提供服务时，创新就成了一种生存策略。
灵感，即那些激发人们找寻解决方案的问题或机遇。构思，即产生、发展和测试想法的过程。实施，即把想法从项目工作室推向市场的路径。
失败得越多越早，成功就越快来临。
同时，可预测性还很容易造成同业间相互抄袭。最好采取一种实验的方式：分享流程，鼓励共享创意，并使团队间能够相互学习。
愿意接受甚至热烈欢迎相互矛盾的约束条件，正是设计思维的基础所在。
可行性，在可预见的未来，有可能实现功能；延续性，有可能成为可持续商业模式中的一部分；需求性，对人们来说是有意义的。
然而，强调人的基本需求，是推动设计思维摆脱现状的动力，而这里所说的人的基本需求，与短暂的或人为控制的渴求截然不同。
只有极少的技术创新会带来直接的经济回报，
项目，是将想法由概念变成现实的工具。
任何项目的起始点都是简报。
简报技巧可以提高门槛，并由此将优秀组织与还算成功的组织区分开来。宝洁公司就是一个很好的例子。
作为一个整体，我们比任何个体都聪明。
在跨学科的环境中工作，个人需要具备两种维度的能力。
而在跨领域团队中，想法为集体所共有，每个人都对此负责。
创造性的先决条件是环境社会环境，还有空间环境人们知道，在这样的环境中，他们可以实验、冒险，并充分探索自己的能力范围。
组织的物理空间和心理空间协同作用，决定了组织中各成员能否成功。
在一个重视会议和里程碑的文化中，支持探索和重复的过程会很困难，而探索与重复恰恰是设计思维这个创造性进程的核心。
新三空间：灵感、构思、实施。
设计思维尤其需要逆流而上，更接近做出战略性决策的核心管理层。
最好采取一种实验的方式：分享流程，鼓励共享创意，并使团队间能够相互学习。
而对于设计思考者来说，行为从来没有对错之分，行为总是有意义的。
设计师的工作就是将需要转变为需求。
在本章中，我将重点讨论所有成功设计项目都具备的三个相互增进的元素。我把它们称做洞察力、观察和换位思考。**
洞察力是设计思维的关键来源之一，通常它并非来自那些成堆的定量数据，因为这些数据只能精确测量我们已有的东西，告诉我们那些我们已经知道的东西。
问题的答案并没有藏在某个地方等待我们去发现，而是蕴藏在团队的创造性工作中。
**因此，几乎每个我们接手的项目当中都包括长时间的观察。我们关注人们做了什么（以及没做什么），倾听他们说了什么（以及没说什么）。这需要练习。
观察依赖于质量，而非数量。
即从观察中提取洞察，并用洞察激发未来的商品。
换位思考是一种心理习惯，能促使我们不再将人看做是实验用白鼠或标准偏差。
一位设计师如果仅仅根据自己的标准和要求来设计，就会错失很多机会。
第三个层面的理解，超越了功能和认知的层面，当我们开始理解什么样的想法会引起人们的情感反应时，这个层面就开始发挥作用了。
一种有利于设计思维在组织中扩散的方法，就是让设计师把客户变成设计实践的一部分。
灵感空间，从每个可能的源头收集灵感；构思空间，把灵感转变成想法；实施空间，把最佳想法发展成考虑全面的具体实施计划。
发散式思维是创新的途径，而不是障碍。
综合，从大量原始数据中总结出有意义模式的过程，从根本上来说是一项创造性活动。
不要让自下而上的实验结果变成结构不明的想法或没有明确指向的计划。
为了获得设计思维的力量，个人、团队和整个组织必须培育乐观精神。
乐观精神需要信心，而信心则是建立在信任之上的。
头脑风暴法并不一定是产生想法的终极手段，而且也不能被纳入每一个组织的架构中。
我在前文中所描述的设计思考者所采用的技术头脑风暴法和视觉思维法。
设计思维不是艺术，不是科学，也不是宗教。设计思维最终是整合思维的能力。
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一种有利于设计思维在组织中扩散的方法，就是让设计师把客户变成设计实践的一部分。
在现有方式中进行选择，汇聚式思维是最实用的方法。
在考虑是否支持某种想法时，不应该考虑想法是由谁提出的。
任何一个有前景的实验，都应该有机会得到来自企业的支持。
必须给创造性团队时间、空间和预算去犯错。
为了获得设计思维的力量，个人、团队和整个组织必须培育乐观精神。
制作模型的目的，不是制造一个能工作的模型，而是赋予想法具体的外形，这样就可以了解这个想法的长处和弱点，并找到新方向来搭建更详细、更精密的下一代模型。
成功的模型不是那个完美无缺的模型，而是那个能教会我们某些东西，关于我们的目标、我们的进程以及我们自身的模型。
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在模型上投入的时间、精力和投资，只要足以获得有用的反馈并推动想法前进就足够了。
需要将模型投放到现场，从而观察它们如何存活下来并适应不同的环境。
模型可以将抽象概念变得鲜活，这样整个组织就可以了解并理解这个抽象概念。
模型制作应当包括那些看来粗糙且简单的研究，而且不仅仅包括实物。
制作模型的目的，不是制造一个能工作的模型，而是赋予想法具体的外观，这样就可以了解这个想法的长处和弱点，并找到新方向来搭建更详细、更精密的下一代模型。
人们不仅在使用某种功能，同时也在经历某种体验。
一旦我们的基本需要得到了满足正如西方富足社会的多数人那样，我们就倾向于找寻有意义、情绪上有满足感的体验。
成功的体验要求消费者积极参与；其次，让人觉得可信、真实、吸引人的顾客体验，
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执行就是一切。必须要像对待其他产品那样，精心打造并精确设计用户体验。
设计思维不仅可以用于产品和体验，还可以扩展到创新过程本身。创造体验文化要求超越一般，设计出为每位顾客量身打造的体验。要把想法变成体验，执行时一定要像构思时一样精心。
蓝图既是高度概括的战略文件，同时也是对重要细节的精细分析。成功的体验要求消费者积极参与。
让人觉得可信、真实、吸引人的顾客体验，很可能是由置身于体验型文化中的员工设计出来的。一种让人们尝试新事物的方法，就是将新事物建立在熟悉的行为之上。
在设计思维本质上以人为中心来解决问题的方法中，人类讲故事的能力起着非常重要的作用，就是自然而然的事了。
我们是在设计动词，而不是在设计名词。
很多好主意之所以消亡，不是因为市场不接受这些想法，而是提出这些想法的人没有查清所在组织内难以捉摸的情况。
创新的想法具有颠覆性。
要想让别人知道某个新想法，这个新想法就必须用令人信服的方式讲述一个有意义的故事。
当今时代，商品、服务和信息的海量特征是传统广告功效衰退的一个原因。
首先，目前是将设计思维的技巧向外推进到组织中的所有部门，并向上推进到最高领导层的时候了。
当设计思维逐渐走出设计师的工作室，进入公司、服务行业和公共领域中时，它就可以帮助我们应对更大范围内的问题。
大公司更适合在已站稳脚跟的市场内寻找突破点，在这些领域内，技术优势并非成功的保障。
只有采取系统化的方式，才能实现整个组织的转变。
在经济衰退时期比在繁荣时期更容易发现新需求。
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要让创新产生大规模的持久影响，就要把创新精神的编码写到公司的组织基因中去。
设计思维不太可能成为精确的科学，但是它也有可能从一种魔法式的玄妙工具转变为可以系统运用的管理工具。
在经济衰退期孕育出的想法，也许会在经济好转时产生重大影响。
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组织如果能够更好地了解顾客，就能更好地满足顾客的需求
。
曾经的创新并不是未来业绩的保证。
当体系中的参与者目标一致时，参与本身就是一种巨大的力量。
设计是要提供令人满意的体验。设计思维则是要创造出一种多极体验，让每个人都有机会参与。
有些时候，走出自己所在的组织，寻找拓展创新系统的机会，是更明智的做法。
让IDEO告诉你设计思考者不仅要考虑产品和服务的功能，还要考虑其情感意义。
大量的市场数据，并不能替代对真实世界的了解。
做出第一个模型所用的时间，是衡量创新文化活力很好的标尺。
极端用户，通常是获得鼓舞人心洞察的关键。
面对面交流的时间，培养了团队成员间的关系，增强了团队的力量，而且这是一个组织所拥有的最宝贵的资源之一。
最具吸引力的创新机遇，恰恰存在于部门之间的交集当中。
好的设计思考者进行观察，出色的设计思考者则观察普通的东西。作为一个整体，我们比任何个体都聪明。
有活力的设计思维文化，会鼓励模型制作快速、价廉、简易，并将其作为创造性过程的组成部分，而不仅仅是证明最终想法有效的方法。
与单纯依靠文字或数字的做法相比，采用直观的视觉观察方式，我们可以以不同的方式看待问题。
