《云攻略》读书笔记

作者：Marc Benioff
译者：徐杰
版本：海天出版社 2010年8月第1版第1次印刷
来源：下载的PDF版本

Salesforce 是一家个人非常尊重的企业，有相当高的知名度和市值，但是在国内的被了解程度并不算高，最近刚好自己在研究 Salesforce 的商业模式，所以拿起来一读

本书是 Salesforce 的创始人 Marc Benioff 写的关于 Salesforce 的传记书籍，对其个人的描述偏少，读完以后觉得 Marc Benioff 真的是在全力以赴的致力于销售事业，这个点特别的率真，很不容易

阅读启发：

1. 想的远没有坏处，但是也要遵循公司一点点发展轨迹
2. 员工面试是可以有更广泛的参与的
3. 每半年修订一次公司的 V2MOM，从上到下的逐渐推进
4. 招聘应届生需要优秀，但是招聘有经验的人员则不同，要求的是有开拓精神、进取心、抱负
5. 裁员标准：如果这名员工辞职了，你会遗憾吗？

摘录：

能把我凭空创造的东西卖出去，这对我来说意义非凡。我认真对待所有的评价，现在回想起来，那时候我已经知道了倾听客户反馈的重要性。幸运的是，游戏销售非常好。当时我只有 16 岁，每月稳赚 1 500 美元，这笔钱足够买车或者上大学。
我在南加州大学主修公司管理和科技创新课程，用课余时间来经营Liberty Software 公司。我所学习的课程对我的创业至关重要，这让我懂得为其他人工作。1984 年暑假，我在苹果公司实习，主要工作是为 Macintosh(简称 Mac，是苹果公司生产的一款个人电脑)编写一些本地汇编语言。这让我有机会参与苹果最激动人心、最重要的项目，就好像去迪斯尼乐园玩还能领工资。公司冰箱里有果味冰沙，门厅里停着摩托车，而且还可以享受压指按摩。最激动人心的是可以见到史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)在公司里走来走去，鼓励开发者。史蒂夫的领导力释放出了办公室里的活力。苹果公司鼓励其员工进行“换位思考”。我们甚至在天花板上挂了一面海盗旗。在那个暑期，我发现企业家也可以鼓励员工的革新创意，营造特有的公司文化。我到苹果参加第二次暑期实习时，感觉就越发强烈了，我当时的职位是技术销售支持。虽然才过了短短一年时间，苹果公司已是物是人非。史蒂夫 - 乔布斯被解雇了，我所喜欢的苹果文化也随之而去。
公司氛围不再激动人心，但我学到了至关重要的一课，这对我以后的职业生涯非常有用:客户口碑的巨大效用。如果我们能让客户获得成功，客户就会尽可能推荐我们的产品，我们可以使得客户成为苹果的忠实用户或者粉丝。从此我的眼界大开，意识到了客户成功的重要性。
内心里，我还只是个羞涩的计算机编程极客，痴迷于技术研发。但是临近毕业时，我的两个创业教授汤姆·欧玛丽亚(Tom O’Malia)和迈克·戴维斯(Mac Davis)给了我一些点拨，影响了我的职业道路。他们告诉我，最成功的企业家往往在创业之前就有很多的社会经验。在他们眼里，“社会经验”就是指干销售工作，学会同客户打交道。他们称之为“背包”。
我听取了他们的建议，在甲骨文公司干起了电话客服的工作，每天的任务就是接听公司的 800 热线电话。我并不确定自己是否会在销售岗位上干一辈子，我也不想成为一名 800 电话接线员，可没过多久，我就发现同客户打交道比编程有意思多了，而且我也很擅长此道。
在我加入的时候，甲骨文大约有 200 名员工，公司发展迅速，很看重年轻人的努力，而且也懂得给他们以回报。创始人兼 CEO 拉里·埃里森(拉里 Ellison)经常到大厅里和员工谈心。(我通常会抓住机会，表达我对 Mac 的热爱)我给拉里递了张小纸条，询问甲骨文什么时候会开始支持Macintosh，同时我也写了份关于苹果市场的商业计划书。之后，拉里将我提升为甲骨文 Mac 部门的主管。
我很庆幸自己有这样好的机遇，能成为个人电脑软件研发部门的主管。之后，直销部门主管汤姆 · 西贝尔辞职，推荐我接替他的职位，我由此开始扮演一个更激动人心、影响更为重要的角色。拉里的远见鼓舞着我。他让我创造一个“电子村庄”(electronic village)，开发下一代集电子会议技术、软件系统和多媒体于一体的市场销售。拉里预言了计算机互相连接的世界，只需轻轻点击按钮就可在全球范围内分享信息。互联网为联系分散小客户提供了捷径，我坚信它最终会改变整个行业。

这种业务模式似乎已为大众所熟知。现在我们把它称为按需服务(on-demand)、软件即服务(SaaS)、多重租赁(multitenant)或者云计算。事实上，尼古拉 - 卡尔已经写了两本宣传这种理念的畅销书，他是《哈佛商业评论》前执行主编，也是 IT 业界最有影响力的智囊之一。卡尔甚至认为云计算将产生巨大的经济和社会效应，就如一百多年前，企业开始选择电网提供的电力，而不是自己发电。
这个行业已经取得了长足的进步，但在刚开始的时候，我们没有行业理念的倡导者，甚至都没有形成相关的行业术语，来描述这场计算革命的开端。虽然尚未有任何 SaaS 产业，但是我相信所有软件最终都会进入云端。不久之后，我发现，为了实现我的梦想，我必须坚信这个理念，时时准备为它辩护。早期的这个教训如今仍然对我们有效。

鲍比说:“创业者最大的失策就是不向其他人吐露心声。虽然这是他们自己的事情，但如果能够敞开心胸，有人可能会助他一臂之力。”
我仔细斟酌了一下鲍比的话，很惭愧自己从来没有向人提及创办salesforce.com 的想法，汤姆·西贝尔除外。也许鲍比说得有道理，我告诉他打算研发在线 CRM 软件的，并将其作为服务推出。
“你能告诉我真是太好了。”他回应说。“为什么这样说呢?”“我把项目外包给了三个人，他们不仅有 SFA 的研发经验，而且对于大多数互联网应用都很在行。他们是世界上最优秀的开发人员。”我简直无法相信事情如此巧合，我的运气真是太好了。鲍比接着告诉我，这三位开发者已经有了自己的公司左岸软件(Left Coast Software)，他想收购整个公司，但是他们对此不感兴趣。他们想要做出一番成就，觉得萨巴不太适合。鲍比说:“他们是很有远见的工程师，我把你介绍给帕克·哈里斯(Parker Harris)吧。”当时我还浑然不觉，但是午饭后却知道我的命运已定。

我在印度的假期，以及坚持不懈地练习瑜伽和冥想，让我获益匪浅。我也从《孙子兵法》中学到了任何时候都应该冷静对待一切。
《孙子兵法》里说道，“忿速可侮”。下面四条箴言可以让你在盛怒之下保持冷静，保存你的力量：

以不变应万变
观察你的感情，不要被感情牵着鼻子走。谨言谨行。
不与别人较劲，倾听他人自己的声音
扪心自问：“我的对策是什么?我该不该做出回应呢？”

我们不像开发传统软件一样保守秘密，所有人都可以来参观实验室。有次，一个日本商团路过小镇，顺便过来看看，想知道我们到底在研发什么。我们的公寓最后甚至变成了韩国商团旅程中的一站，他们对于美国的创业公司有着浓厚的兴趣。

创办 salesforce.com 之初，我还在甲骨文工作，负责研发名为互联网文件系统 (Internet File System) 的新软件，同时也主管公司的慈善项目。我跟老板拉里·埃里森进行了多次长谈，内容主要是关于我在公司外面的计划。同拉里一起为新创意、新产品出谋划策一直是我工作中最快乐的时候，拉里很看好 salesforce.com 的前景，也对我大加鼓励。他准许我上午在salesforce.com 工作，下午来甲骨文上班。对于这项特殊待遇，我很是感激。
在 salesforce.com 运作 90 天，公司财务完全独立之时，拉里建议我从甲骨文离职。他说，如果 salesforce.com 经营不善，我依然能够回甲骨文工作。这是一个非常慷慨的举动。拉里很看重忠诚，之前遇到这种情况，他总是迫不及待的对任何想要从甲骨文跳槽的人说“谢天谢地，终于滚蛋了!”拉里和我的关系远远超越了老板和员工之间的关系，他是我十多年的导师，同时也是我的好朋友。
在我们一起共事的 13 年里，拉里和我花了无数的时间讨论未来的创新。拉里认为 salesforce.com 是下一个意义重大的创意，他投入 200 万美元种子基金，加入了公司董事会。拉里知道我需要优秀的人才，也明白我首先会在甲骨文挖人，他请求我只能从甲骨文带走 3 个人。

我从拉里那学到了很多东西，而且还对我具有指导意义。首先，他使我懂得“成功源于自信”。甲骨文一度处于低谷，从员工到客户，从分析师到他最亲近的人，所有人都不相信公司有可能卷土重来。但正是在最艰难的时期，拉里做决定时也绝不会犹犹豫豫。
下面是我从拉里那学到的东西：

• 保持想象力

• 充满激情
• 即使在没有底气的时候，也要表现得自信
• 按自己的意愿思考，而不是按现实
• 别让其他人动摇你的观点
• 未雨绸缪，我们并不是在开玩笑，认为拉里搞错了时态，常常事情还未发生，他已经为后续的工作做出了安排。这教给我一个道理:成功的领导者总是面向未来，而不局限于当下。

我们的目标是在 30 到 90 天内将一个客户线索转化成签单。如果不能签单，这条客户线索也不会被放弃，它会被纳入存档。我们发现，通过继续培养同客户的关系，我们非常有可能最终达成交易。

我们许多销售人员来自于企业软件行业，习惯于提供折扣。当他们不得不摊派的时候，折扣变成了他们的签单策略。我不认为我们需要这样的动因，我相信我们服务定价很公正。折扣，我想，是与意识风险联系在一起的。提供折扣会降低服务的价值。
更重要的是，给所有人提供相同的价格，我们让所有人都得到了实惠。这是最为民主的方式。不像行业中的其它同行，我们每位所收的费都一样，不管他只购买 2 个授权或者是 200 个。大公司凭什么就能够少付钱呢?这似乎并不公平。我在这一点上毫不让步。有人在我背后窃窃私语，说我甚至不会我给祖母打折。这是事实，我不会这样做的。不然这会损害salesforce.com 建基于上的民主模式。(她是全价支付的。)
由于无法依靠打折来签单，我们的销售人员事实上变得更好了。 他们不会在季末搞突击了，而是全年中都尽快签单。销售的迫切变成了客户对于我们服务的需要，而不是销售人员为了完成季度销售额的需要。我们的销售策略——按市场价值定价、保持低开支、不倾向于任何人——不仅在签单时有效，而且成功我们品牌的关键组成部分。

我们发展了一个分为两部分的策略去刺激销售额。公司的销售部，他们主要管理电话商务和使用网络电话会议工具，驻扎在三藩市的总部。每个人有自己的岗位，这样有利于发展良性竞争和同僚之情，也使进行长期培训变得更简单。这支队伍把少于 500 名员工的公司作为目标。现场销售团队则是处理员工人数多于 500 人的大公司(从那以后，我们给公司销售部和现场销售团队的分配界限就是 500 到 1 000 的员工人数)。

我们需要让客户意识到惊人的发展，因此我们决定推出打包和分发应用的按需应用商店。我们称之为 AppExchange 应用商店，它是一个独立的网站，开发者可以上传他们开发的应用，客户可以进行搜索、查看评价、免费测试，最终购买、下载新应用。
《商业周刊》把它称为“企业软件的 eBay 版”，《福布斯》称为“企业软件的 iTunes 模式”。AppExchange——很像 eBay 和 iTunes——的成功是因为社区能很好的适应市场动态。就像其它应用商店一样，我们为客户提供了寻找自己所要的应用、测试并与其他志趣相投的人交流的机会。这为开发者赢得了一个客观的客户基础，同时也为 Salesforce.com 提供了潜在的机会。
公司在 AppExchange 上购买应用时，我们不会收取任何费用，但是如果客户采用基于我们服务的额外应用，他们不大可能离开我们投奔竞争对手。通过 AppExchange，我们从技术提供商发展成为了创新技术的推动者。我们的未来很大程度上将依靠这个发展中的生态系统。
如果没有一个合作伙伴的生态圈来扩大公司的视野，拥有卓越服务的公司都甚至会成为利基厂商。增长的潜力将受到限制。用开放的心态与其他人合作能够扩展你的能力和服务。
你可以想一想苹果公司对于 iPod 的做法，苹果许多许多休戚相关的公司生产扬声器、耳机以及该设备配套的盒套。这些配件为 iPod 用户提供了更多的享受方式。
当其它公司开发某些东西进一步发展或是优化你的产品或服务时，这会让人感觉非常荣幸，但是不要接受所有的东西。iPod 生态系统之所以这么成功是因为苹果只采用那些符合其标准的产品。苹果用户信任苹果授权的经销商，而且他们会一如既往地支持，因为苹果不会违背原则。你应该切记不要做出任何滥用消费者信任的事情。

我们希望讨好这些公司，为他们的业务尽可能减少风险。为什么不为提供一个独立的环境，让他们能够同创造这个行业的人联系在一起呢?这是 Salesforce.com 应用开发孵化器出现的推动力。
我们在加州圣马特奥(San Mateo)市租用了设施，开始将小隔间出租给那些想要基于我们平台开发业务的初创公司。(我们收取一定的费用，以确保收支相抵，但并不打算盈利。我们提供现场的程序员帮助解答代码问题，我们将初创公司引荐给潜在客户，我们同时也帮助推荐他们的服务。

30 分钟后，一营美国海军闯进了学校。当他们说是来安装电脑了，我们团队很是吃了一惊。虽然得知这只军队会帮忙把工作完成，我们如释重负，但是这并没有给我多少安慰。甲骨文拥有 5 万名技术娴熟的员工，其中数千名离此地只有几英里远;我们为什么还需要海军的协助才能在一个中学里安装完电脑。
这次经历让我开始思考这个项目的不足之处。我意识到虽然理论上做善事对于一个公司来说是小菜一碟，但是要做好却也非易事。我认为要取得成功，这样的项目融入组织结构中去。
我开始考虑如何将慈善项目成为公司的DNA。我认为如果我们能够利用甲骨文所有的资产——员工、客户、产品、资金和合作伙伴——我们可以做出更大的贡献。这个想法变成了的一个爱好，之后激起了我开办自己公司的兴趣。

毫无疑问，原始资本的获得是创业中最具挑战和最有压力的事情。要成为一个成功的企业家，你必须充满激情地相信自己的想法，并相信能够实现它，也愿意承担较多的风险。通常，这意味着把大量的个人资金当成赌注进行风险投资。放弃薪水、把存款倾注到一个新企业是非常吓人的，而且这样还常常不够。这就是当 salesforce.com 开始发展时所遇到的情况。
我为 salesforce.com 投了 600 万美元的原始资本，这些钱，一部分是我从甲骨文公司工作挣来，一部分是通过我在科技公司的投资赚取的，但是，快速增长的公司所需要的资本比我预期的要多得多。不像其他软件公司，他们要为产品收取较大的预付款，并用这些钱为公司提供资金，我们每个月只收取少量费用。这种模式意味着，我们需要大量资金来维持经营和成长。
发现资金不足并不是件不寻常的事——有一句著名的格言说，一切事情都比你期望的时间和成本要多出两部。这也许很夸张，但在低估创业成本的方面，肯定不止我们一家。错误判断必要的资金来源可以是一个致命的错误。根据一项研究，百分之七十九的小企业都把“用太少的钱起步”作为他们失败的原因之一。我们不想要成为这些失败者当中的一个。

Salesforce.com 的首个 V2MOM，1999 年 4 月 12 日

愿景

• 快速建立一个 SFA 领域的世界级互联网公司 / 网站

价值

• 世界级的组织
• 产品上市所需时间
• 为实用而设计
• 可用性(亚马逊一样)
• 增值的合作关系

方法

• 聘用团队
• 确定产品技术规格和技术构架
• 快速研发产品技术规格到测试和生产阶段
• 与大型电子商务公司、内容公司和主机公司建立合作
• 建立一个产品推出计划
• 发展退出策略:IPO/ 收购

措施

• 原型就是最先进的
• 高质量的功能系统
• 合作伙伴是在线的、整合的
• Salesforce.com 被尊为领袖和预言家
• 我们全都获得巨大的财富

愿景(你想要什么?):
价值(它有什么重要性?)
方法(如何获取它?)
障碍(会遇到什么样的困难?)
措施(你如何知道怎么做?)

在最开始的时候，我们在 salesforce.com 制定了 V2MOM，我们经常更新它。这是一个动态的文件。我的责任是撰写 V2MOM，之后我与公司里的其他人一起让它变得尽可能精确。我每六个月重新撰写 V2MOM，我每六个月重新撰写 V2MOM，这让我自己变得思路清晰，同时也与公司保持了良好的沟通。
在写完 V2MOM 后，我会在下一次的周会上与各位高管(我们称之为“总裁办公室委员会”，或是“总裁办”)讨论，并征求他们的意见。有时候他们对我撰写的东西趋之如骛有时则不，但是会上的辩论总是有价值的。一旦获得大家的一致同意，我们就把 V2MOM 的内容交给公司的“核心领导层”——这是我们对公司 30 位高管的叫法，然后考虑他们的意见。这种不断反复的程序是制定 V2MOM 的关键，这样也能把他们的意见整合到公司的意识中。我们真正能达到这种目标的方法是在海外经理人双年见面会上讨论 V2MOM，到时公司的 230 位高管都齐聚一堂。我们分成了 15 个小组，每组讨论一个 V2MOM 的部分，然后每组都把讨论结果报告出来。通过这样的程序，公司的整个领导团队真正参与到了设定公司前进方向中来。
毫无疑问，这个程序是我们公司快速增长、我们变得卓越的最大秘密。通过阅读过去几年的愿景，我们看出了公司在各个时间段的目标。由于我们讨论制定出的“愿景”以及实现愿景的方法，我们才能够达到这些目标。
虽然我们让公司的执行人员去参加异地会议，并在返回向他所在部门介绍 V2MOM 模式，但是这种从上到下的方式并不是唯一让消息在公司内部流通的方法。让员工参与到这个过程中来也有好处。随着公司科技平台的发展，我们有了越来越多的机会与员工交流，或者向他们征求意见。

愿景声明

• 1999 年——快速建立一个实现销售自动化的定级互联网公司/ 网站。
• 2002 年——由热情成功的客户群体做推荐，由顶级的员工投入精力，成为“软件即服务”模式的全球领军企业。
• 2004 年——利用公司的成功模式，成倍拓展热情成功的全球客户群体，以此主导软件即服务行业。
• 2006 年——促使信任的客户和合作伙伴取得全球成功，通过有效的执行，加快让公司成为商业网络按需服务标准的步伐。
• 2009 年——塑造成功客户，确保每一笔续订的订单，并通过服务 云 和 Force.com 拓 展 客 户 关 系 。 提 高 每 个 员 工 、每 个 部 门 的 生 产 力 ，以获得市场份额、主导企业云计算。

从很多方面看来，塑造无经验的人才比培养行业经验丰富的人容易得多。行业中的许多人都被“主从”模式洗脑了，而这种态度会与我们的公司文化发生冲突。

勤奋才能招到合适的人才。我们招聘刚刚毕业的学生时，要求出自名校，且成绩保持在全班的前 5%。而我们招聘有经验的人员时，规则就变了，我们要求的是很多成就和精力充沛。我们喜欢具有开拓精神的人，我们喜欢具有进取心的人，我们欣赏有抱负的人。
不久前，在 salesforce.com 的一次异地经理会议上，一位嘉宾问道，我们的执行人员中，有多少是一流大学毕业生。在场的有 1/3 的人举起了手。虽然这是个相当大的数字，我却并不吃惊。我们的团队具有进取心又渴望成功。部分原因是他们没机会做这些事情。这些就是适合高速发展公司的人才，他们也会反过来推动公司的发展。
我们的选人过程非常严格，而我们在公司成长后更是如此，因为每一个招聘的人员都与公司的成功息息相关。我们通过一种精细的面试过程来审查面试人员，这种过程包含 4 到 5 轮面试，也有可能增至 10 到 15 个会议，即使相对较低的职位也是如此。(这对候选人也有帮助。如果她感到害怕，或自行退出，这也节省了我们的时间。)
高端职位通常需要与一些股东进行多次面试。当吉姆 · 斯蒂尔(JimSteele)为应聘全球操作总裁职位参加面试时，他见了 36 个人，包括投资者、企业心理医生、我的女朋友和我的狗。这没有影响招聘的进程。他与这些人的见面都有两三个星期，而面试结束后，我们 100% 地确定他就是最合适的人选——事实证明我们是对的。
招聘的人员要与我们达成共识，这很重要。为了实现这个目标，我们采用一票否决制:如果候选人见了十个人，只要有一个人不赞成，他就不会被公司录取。可能这听起来很怪异，但是新员工需要有股东的支持，否则他们也不能获得成功。

每个公司都应该将 Mahalo 精神——一种关于感激和赞扬的夏威夷精神——整合到公司文化中去。用高额的报酬和具有竞争力的作品集就可以回报员工，但只有改善每天所处的环境才能使他们在公司感到快乐、成功，也愿意长久地呆在公司里。我创建 salesforce.com 时，清楚地记得苹果公司的创意文化，承认是一些微不足道的小细节(比如水果冰沙)让我更加喜欢到公司里去工作。我建立 salesforce.com 时，借用了一些这样的创意，比如设一间提供健康小吃的厨房，或者在技术团队发布一款新产品后，我们贴出对他们表示感谢的标语。我们也提供一些反应公司文化的福利:免费的健身会员卡、著名导师的瑜伽课程，以及夏威夷航空公司的打折机票。
此外，我们把庆祝集体成功作为公司文化里重要的一部分。这会激励员工的进取心，也很有趣。我们给员工提名其同事的机会，并给获胜者500 美元的奖金。或许，我们最明显、最不寻常的奖励方法是，给优秀员工制作真人大小的海报，并在办公室里展示。这件事情很容易做到，也不会有太大开销，而做这件事情的过程本身就值得大家快乐。
人们的习惯思维是销售人员“一切向钱看”，所以大多数公司都用金钱作为吸引高级销售人员的策略。金钱很重要，但远不是全部，因为物资的东西并不能给人们带来真正的快乐。当问到他们最好的时光时，销售人员从来不会想到他们挣钱最多的那年，而是他们接受了挑战并受到认可的那一年。所以，我们给完成销售配额的人员奖励为期三天的茂伊岛之旅。基本上，我们 60 ~ 65% 的执行人员都符合旅游奖励的标准。大多数公司只给排名在前 10 ~ 20% 的销售人员以奖励，但这效果并不明显。这些接受奖励的销售人员会热情参与到公司的发展中来，可 80 ~ 90% 没有受到认可的员工就没有热情了。通过设定可达成的目标，我们公司员工全年都激情高涨，他们还继续努力想要超越自己。

为了招聘合适的员工你做了很多努力，但即使做了适当的训练，还有有人不能通过最终的考核。他们或许很有才能，只是不适合公司的发展。如果有可能，考虑把他们调到其他的职位，但千万不能把他们留在不适合的职位上。
要决定是否该开除员工，方法如下:如果这名员工辞职了，你会遗憾吗?如果你不会感觉遗憾，就应该开除他。离开公司是他们的损失，你应该为这一点而遗憾。归纳起来:

• 一流的员工要聘请

• 二流的员工要降职
• 三流的员工要开除

我对此没有把握。不过，我坚信这代表了公司向更为成熟的方向发展的一个转变。在《财富》500 强中，70% 的公司进行员工调查;在全美 25家最适宜工作的公司中，这一比例为 92%。我们在 2005 年春季进行了首次调查，IPO 之后不久。我们发现，虽然所有人对公司充满信心，将精力主要放在客户上，员工们不确信是否会在公司长期待下去。
“这是在我职业生涯中最好的工作，”员工们在调查中表示，“现在我想要知道如何成为一名终生职员。”终生职员?我们在 salesforce.com 还从来没有考虑过这一点。终生职员是惠普或 IBM 那样的公司才有的。我们的员工要求知道如果在公司长期待下去，将会有什么待遇。
Salesforce.com 并未在正式的职业发展方面花多少心思。现在我们意识到必须开始重视这一点。我们的员工需要更明确的职业发展机会。公司也可以通过发展强大的内部候选人机制来收益。
调查结果促使我们另外增加了一个管理层，以便让大家有更多的发展成长机会。同时这也让我们开始我们的继续教育计划。