超越绩效考核，我所理解的OKR

谷歌采用的目标管理方法OKR（Objectives and Key Results），一般翻译为“目标和关键结果法”。对于这套方法，有很多的讨论，有人大赞也有人质疑。我是OKR方法的强力拥护者，2013年在IBM率先采用了该方法来管理创新项目，后来再创业过程中更为提倡，有一些心得体会。

质疑OKR的人经常会把OKR与KPI比较。这两者没有矛盾，完全是应用在不同场景中的两种方法。与KPI相比，OKR并不是一个绩效管理的工具，而是管理企业关键目标的方法，特别适合企业战略性、创新性的业务目标。它并不用来衡量单个员工的工作成绩，而是帮助驱动整个团队甚至整个公司进行变革与创新。

企业进行变革和创新的项目，其目标和企业日常运营的KPI是很不一样的。KPI可以定义很多个绩效指标，包括数量上的、质量上的、时间上的……等等，甚至采用软件工具来进行管理。而OKR通常定义的目标不超过5个，我的经验是对一个组织来说1-3个比较好，聚焦组织最核心最重要的变革和创新项目。OKR中的关键结果（Key Results)，可以理解成要达到目标需要完成的任务，一般细化为3-5个具体的可量化衡量的任务。这些任务是结果导向的，也就是清晰定义每件任务需要达成的结果；任务与任务之间相对独立；完成所有这些3-5个任务，达成所有结果，就能完成所对应的目标。

组织内所有人都需要制定各自的OKR，来支持组织的OKR。尤其要注意的是，每一个关键结果都需要有人负责，并且反映在自己的OKR中。这时个人的一个目标可能就是组织的OKR中的一个关键结果。而个人必须再次细化这个关键结果，思考和制定达成这些结果的关键结果。这样使得整个组织的目标都有具体的行动和负责人来支撑。

组织的OKR和每一个人的OKR都必须是公开透明的，确保所有人都聚焦与组织的关键目标，知道为达成目标自己需要做什么，别人需要做什么，以及如何互相合作。对于战略性的变革与创新项目而言，最重要的事情是凝聚团队的力量和士气达成目标，而不是在团队内进行机械化的优良中差考核。

采用OKR方法，还要注意重新审视和动态调整OKR。一般来讲，每个月或每个季度要对OKR进行评分，并调整OKR。评分在0-1之间，一般0.6-0.7是比较好的，说明目标有一定挑战性，完成情况还可以。如果得分过低，需要找出深层原因进行目标或人员的调整，而不是作为绩效考核评分责备员工。如果得分过高，说明目标不具备挑战性，需要重新制定。

总之，OKR方法有其适用场景，尤其适合创业公司，其产品、业务和目标随着市场和用户反馈，处于多变和快速发展的状态。OKR在一个大型企业内部可以与既有的KPI系统互补共存，帮助企业既保证日常运营目标的达成，也能够在变革与创新中走得更远。