杰夫贝佐斯写给股东们的信It's All About Long

需要说明的是，以下内容是读#贝佐斯致股东们的信#的读信笔记，其中大部分的内容是摘抄，或者是自己的小感想。

#杰夫贝佐斯致股东们的信2001#

“在去年七月，Amazon.com到了一个重要的阶段。在四年一门心思关注在增长上之后，又用了两年专注在降成本上，我们现在终于可以做到平衡分配资源在增长和控制成本上了。我们在七月的大降价显示了这个变化，20美金以上的书统统打了七折。”

1、销售额的不断增长，每年正向百分比增长

原因：对成本结构的改善，让亚马逊可以提供更低的价格，从而拉动更多的增长；增加的营收又能进一步的分摊掉成本，提供更多优惠的可能性。

2、用户数量的增长，用户是亚马逊最重要的资产。

3、控制成本

（1、2、3是一个良性循环）

4、亚马逊在客户体验上有两个支柱：精选和方便。第三个支柱：不断提供更低的价格。

增加产品品类，和不同的互补团队建立合作。

#杰夫贝佐斯致股东们的信2002#

1、“我们给我们的合作商家提供我们最重要的‘不动产’，商品页面，这样如果他们能提供更高的价值，就请上座！”

2、如何在同时提供世界领先的用户体验和最低的价格？

亚马逊：将大量的针对用户体验的服务和成本给固定化了，比如不匹配选择、可展开的商品详情、个性化推荐和其他软件特性。成本固定化之后，扩张的成本就非常低。

在关注用户体验之余，各个品类都大降价，退出25美金以上的订单免邮的服务，在其他国家，亚马逊也在做类似的事情。

亚马逊低价和用户体验两手抓两手硬的举措在财务数据上也体现了出来，这一年的净销售增长了26%到达了39亿美金，单位销售涨了34%。最重视的自由现金流达到了1.35亿，比去年增长了3.05亿。

“总之，对顾客好就是对股东好。”

#杰夫贝佐斯致股东们的信2003#

1、“学会长线思考既是真正拥有一件东西的前提，也是结果。”

2、设计用户体验，是从长期持有者的角度来思考的。亚马逊试图让无论大小所有的决策都在这个框架中形成。

* 开通评价功能

* 即时订单更新功能

短期来看，销量受到了影响，长期来看，是有利的。在最大化用户利益的同时，也在长期打造了一个更深的护城河。希望是长期持有，而不是做一个“租客”。

#杰夫贝佐斯致股东们的信2004#

1、搞懂“共享经济热”是怎么回事。

2、“盈利不能直接反映为现金流，而股票的价值反映的是公司未来现金流的折现值而不是未来的盈利。未来盈利是衡量未来现金流的重要成分，但不是唯一的成分。营运资本、资本支出和未来股权稀释一样都是重要的指标。”

3、收益和现金流能否两全。

4、亚马逊2004年最重要的财务指标：每股自由现金流。财务目标是每股自由现金流的长期增长。

5、再一次强调！“我们的资本效率体现在非常低的固定资本投入上，只占了2004年销售额的4%。”

6、再一次强调用户体验和降低价格。“如果我们继续改善用户体验并继续降低价格，我们的价值主张和现金流都会变得更好。”

#杰夫贝佐斯致股东们的信2005#

1、“量化决策”和“非量化决策”。

根据“数学计算”来做决定。引入第三方商家。

2、在亚马逊，做出的很多决策都依据数据，数字告诉我们答案是正确还是错误，是好还是坏。

我们使用用户购买的历史数据来确定需求的弹性，并且运用供应商的历史数据来预估补货的频率。我们还能够通过物流网络的运输进出费用、存储成本和顾客方位来明确如何存储货品。

真正起决定作用的是“数学计算”。

#杰夫贝佐斯致股东们的信2006#

1、亚马逊开展新业务的原则：差异化、能做大、能赚钱。

我们现行的业务都是扎根很稳的小树，他们在成长，享受资本带来的高回报，并在各个细分市场生长。这些特征为我们的新业务树立了很高的标准，在我们想要投资新业务的时候，我们必须确保这项业务能够为我们的股东们创造足够的资本回报，同时也得确保它能够发展到一定规模成为整个公司体系中的重要一部分。     ——杰夫贝佐斯致股东们的信2006

2、拒绝开实体店。原因是“不知道怎么通过实体店来用低成本实现高收益”+“不认为自己能做出什么令人耳目一新的用户体验的改进”。

3、按照规矩来做：盯好预期回报、潜在大小、以及是否会为用户创造有价值的差异化体验。

亚马逊创始人：杰夫贝佐斯

#杰夫贝佐斯致股东们的信2007#

1、kindle的面世。为了“真正阅读”打造 的，和“碎片化阅读”（更短的注意力带宽）不同。kindle将我们带入“注意力带宽”更宽的时代。

2、PC，笔记本，手机，PDA（掌上电脑，指纹识别等）等互联网设备的发展也改变了我们的生活。

3、一句鸡汤。“总有人会做这件事的，如果我们做的不好，机会就让给了别人。”

#杰夫贝佐斯致股东们的信2008#

1、“踏踏实实关注长期和用户。”

长线思维撬动我们现有的能力，让我们能够做那些平时想不到的创新；长线思考帮我们走过创新所必须经历的失败和周期；长线思考解放了我们的思维，让我们杀进未知的领域做一个先行者。如果追求即时回报，你会发现眼前人山人海。长线思考和用户至上的思维很合拍。

2、“我们收到了几千封关于kindle的反馈邮件，令人惊喜的是26%的邮件里提到了‘爱’这个字眼。”

#杰夫贝佐斯致股东们的信2009#

1、秋季制定年目标。452个目标中有360个会对用户体验有直接影响，“收益”这个词被提到8次，而“自由现金流”只被提及4次，在452个目标中，没有一个提到“净收入”，“毛利润”和“盈利利润”。

亚马逊在首要关注“用户体验”，在制定目标时，用户体验的次数超过盈利、收益、净收入、毛利润和盈利利润。

2、从用户出发，反向工作。倾听用户，但不只是倾听，而是站在他们的角度创造。我们不能保证能完成所有目标，过去几年我们都没做到，但是我可以保证我们将继续以用户为中心。我们坚信，长期来看，对用户好就是对股东好。

#杰夫贝佐斯致股东们的信2010#

1、亚马逊的硬核技术。SOA，面向服务的体系结构。service-oriented architecture.

2、亚马逊产品的多样性决定我们必须采取现代回归技术，比如经过随机森林算法训练过的决策树，来在形成搜索结果排序时，灵活地合并数千条产品。这些幕后算法的工作结果时什么？精准的搜索结果，帮你找到你想要的那件商品。

3、技术深深地嵌入了我们做的每一件事。

4、创新写在我们的DNA当中，技术时我们帮助改善用户体验的基本工具。

#杰夫贝佐斯致股东们的信2011#

1、创新的力量。服务的自助特性。

2、由kindle直接出版的，称为KDP。（kindle direct publishing）KDP对作者而言可以拿到更多的费用，对于读者而言书籍更便宜，更重要的是，读者可以读到更丰富的内容，因为传统出版商可能会拒绝掉作者想要写的内容而让他无法出版。

A 对于传统出版商而言，这是一次技术上对行业带来的变革。如果没有及时调整业务模式，那可能会进入传统行业的“保护动物”模式。

B 亚马逊构建了生态系统，以至于对作者和读者来说，是一件双赢的事情。

#杰夫贝佐斯致股东们的信2012#

1、“内驱力”和“外驱力”，你和你的公司是被什么驱动着往前走呢？

我们确实关注我们的竞争对手，但更多的是从他们身上获取灵感，对我们来说以用户为中心已经深深嵌入我们的文化了。

2、亚马逊的Prime服务。在亚马逊推出这项服务之后，2020年的今天，中国的很多视频平台，或者其他的服务类型平台，也在推出自己的包年或者终身会员服务。淘宝、盒马、简拼APP、爱奇艺、腾讯视频、WPS等等，这些是我已经买过的以年为单位的平台服务。有的服务是为了帮用户省钱，有的服务是单纯的从用户身上赚钱，这是两种完全不同的盈利模式。

一种是好的生态化的，用户和企业相辅相成。一种是单纯的购买关系。

3、AWS。Amazon Wed Service。在2012年，AWS宣布了159个新功能和服务，相比于7年前刚刚推出服务把AWS价格降低了27倍，还增加了企业服务增强支持，以及新的提升用户销量的工具。

我们在Prime、AWS、Kindle、数字媒体和用户体验上的投入让人觉得我们过于慷慨......

4、长线思维形成了闭环：主动取得用户赢得信任，信任带来更多重复博弈，还能引来新的客户，甚至在全新的领域。长远来看，股东的利益和用户的利益是一致的。

#杰夫贝佐斯致股东们的信2013#

1、关于“重新定义标准”。

全球的亚马逊人都把我们的产品和服务打磨到了一个远远超于预期的标准，甚至从长远来看重新定义了“标准”，用户都因为此而为我们尖叫。

2、/prime/  /读者和作者/  /prime instant video/（PIV）  /fire video/  /amazon game studios/  /amazon appstore/  /spoken word audio/  /fresh grocery/  /amazon web services/  /employee empowerment/（员工授权）

/prime/ , 用户通过每年付一个固定的费用，去购买prime产品，可以两日内到达。如今，亚马逊还通过prime各种加菜让他变得物超所值，比如kindle owner's lending library, prime instant video等。

 /prime instant video/（PIV），从5000个视频作品到40000电影和剧集，到自建视频内容。

/amazon game studios/，游戏工厂，价格低，高水平。

/employee empowerment/（员工授权），career choice是一个学习项目，给员工报销95%的费用来帮助他们学习一切东西，无论是否和工作相关。目的是创造更多可能性；pay to Quit，让员工能停下来思考一下什么是他们真正想要的，从长期来看，如果一个员工呆在一家他们不想呆的公司对他和公司健康。

/veteran hiring老兵招聘/。可以创新、具有格局思维（Think Big）、以用户为中心的领袖人物。

/Fulfillment Innovation实现创新/。通过改善项目，员工组成小组来工作以提高小笼包降低错误率和浪费。

“我们的地球改善工程师让我们能够节约能源、回收利用以及达成其他的绿色目标。”

精密的软件系统是我们FC（fulfillment innovation）的关键。软件系统升级。

3、“去中心化”的创新模式，而不是自上而下的创新，是我们变得强壮的唯一方法。这很有趣也富有挑战，我们必须活在未来！

创新意味着失败，你没得选。我们相信越早失败越好，这样可以不断重来直到成功。

#杰夫贝佐斯致股东们的信2014#

1、/marketplace/(SDP) 单一详情页。

2、 /Amazon prime/，尽管快速送货是Prime的最大优势，但我们也不断为Prime注入新的能量，其中最重要的莫过于数字服务和电子设备。 

3、/aws/ 给个人和企业提供技术服务。

4、/career choice/员工福利，以及参观亚马逊的物流服务。

1、2、3是构成亚马逊的三大支柱业务，“飞轮效应”。

#杰夫贝佐斯致股东们的信2015#

1、amazon服务消费者，AWS服务公司。共享同样的企业文化：以用户为中心，勇于创新不畏失败，思考长期，以卓越运营为傲。

2、amazon发明了Amazon Tatkal，能让小卖家在一小时之内把他们的商品挂上网。特别类似于拼多多的线上开店售卖模式。

#杰夫贝佐斯致股东们的信2016#

1、守住DAY 1 的新手装备，用户至上，警惕“代理化”，饥渴的采用外在趋势和高速决策。

/用户至上/

耐心尝试、接受失败、种下种子、保护小苗、然后在发现用户高兴了之后加倍。一个用户至上的文化能够提供让以上事情发生的最好土壤。

/抵御代理化/

“一个可圈可点的用户体验流程是从心、直觉、好奇心、玩性、胆识和口味发出的，这些你不可能在任何调查里找到。”

/拥抱外在趋势/

“我们正处在显而易见的大趋势中：机器学习和人工智能。”

“大部分机器学习带来的影响都是这样，潜移默化地改变了我们的核心的运作方式。”

/高速决策/

“绝对不要使用一刀切的决策流程，很多决策都是有回路的，这些决策的过程可以更轻量化。”

“不同意，但执行。”

“迅速辩不协调的地方然后升级处理。默认的冲突机制只会让两方精力殆尽。”（目前所在的单位也有这样的问题。）

#杰夫贝佐斯致股东们的信2017#

1、“高标准”。你如何才能走在日益高涨的用户期待的前面呢？

高标准是具有传染性的，把一个人放到高标准的团队，他很快就会适应。

2、“认知和过程”。首先，你要识别什么是好什么是坏，其次，你必须对达到好的标准有多困难有很现实的期待：过程。

3、“技能”。都需要在各自的领域认识到什么是高标准以及达到这个标准有多难的合理期待。

4、“高标准的好处”。你会为用户打造更好的产品和服务。人们会被高标准所吸引，这能够有助于招聘和留住员工。一个高标准的文化能够宝华公司最重要的“无形”的工作。

#杰夫贝佐斯致股东们的信2018#

1、“直觉、好奇心以及‘闲逛’的力量”。

2、“想象不可能”。

3、“失败也得扩大规模”。在公司成长的过程中，任何事情都得扩大规模，包括失败的规模。

用户在2018年和2017年相比，和Alexa的交互次数增加了100万次以上。现在已经有超过150个产品内置了Alexa，从耳机、PC到智能家居，还有更多的设备在路上。（对比小米智能家居和产品们。）