管理效率向左，运营稳定向右 ——非典型HR组织案例研究
管理效率向左，运营稳定向右
——非典型HR组织案例研究
【企业背景介绍】
***公司成立于2**1年，是一家为全球制药企业提供制药工艺、核心装备、系统工程整体解决方案的综合化制药装备服务商，产品应用于注射剂、固体制剂、化学原料药、生物工程、中药、医疗、食品等领域。人员规模已经达到2200多人，分布在**省份的五个市区。其中有三家工厂，相互距离成等腰三角形，另外两家工厂在**市和**市。
【架构设置】
目前，人力资源的模式是：总部人事行政中心下的人力资源部，人力资源部内部划分为HRBP科、培训科、干部管理科和数据支持这几个科室，HRBP科分布在各个工厂内的事业部/产品部/分公司/子公司，依据事业部/产品部/分公司/子公司的模式配备了20多名HRBP、每个工厂里都有好几个事业部/厂品部/分公司/子公司。
其特色如下：
一、分、子公司、事业部、产品部达30多个，产品线分散，但又属于整线、一个系统，国内国际市场标准不一；
二、各个厂区分散，地理位置上天然隔绝，呈点状分布；
三、经过多年的发展，进化到目前HRBP模式，但公司国际化、系统化的要求发生了变化；
四、HRBP队伍刚刚打造完毕，各级领导干部管理能力整体水平偏弱；
五、部分HRBP需要承担子公司行政职能。
下面就以招聘为例，研究一下HR组织，应该如何搭建，如何做好基础工作。
2017——2018年招聘过程中存在如下问题和现象：
一 HRBP内部资源争抢的情况，比较严重。同一个应聘人的简历，会同一天或两天之内，接到多个HRBP打的电话，给应聘者容易造成管理混乱的印象，高端人才评估结果可想而知；
二 资源利用率不高。如果一个候选人，因为能力、技能、薪酬、管理风格不符合这个用人部门（事业部/产品部/分公司/子公司）的要求，没有更多的考虑其他部门是否合适？没有统筹好这个资源，目前有一些自发的HRBP内部信息沟通，但是组织层面的设计没有；
三、面试效率低下。一方面有人力资源本身的原因，如对岗位研究不透、结构化面试没有形成、题库建立不到位等；另一方面也有用人部门的具体原因，如让应聘者等待太久、用人标准不明确、人员需求没有科学合理的周期等等；
四、人员流动率大，导致到岗率要求苛刻。根据近几年的数据统计，每年流失的员工达到***人左右，年初的招聘计划是***人左右。所在城市地区的流动率本来就超过全国的其它地区，导致了用人部门对到岗率的要求非常高，甚至是苛刻！
【整体方案设计】
一、 夯实以岗位为基础的人力资源基石。在2019年一定要完成四个基本的基础工作：1、岗位说明书；2、各个岗位的结构化面试提问汇总；3、岗位题库（笔试题库、上机实践题库、实践操作题库）；4、试用期评估表；而且，需要安排各个HRBP对岗位答辩；
二、 各部门面试官培训（金牌面试官），各个岗位需要有A/B/C/D四名面试官。保障春节之后的面试和人员，防止出现候选人长时间等待面试官的现象。同时，在往年对面试官礼仪、面试要点等培训的基础上，升级为金牌面试官培训，提升招聘准确性和招聘准点率；
三、建立类欧盟认证制度，整合招聘平台。先从单一厂区进行资源整合，将同一岗位的面试官集中在一起，对岗位说明书、试用期评估表、结构化面试提问汇总和面试题库，进行讨论，找出共性和个性，相互签字认证，将各个部门同岗位/类似岗位进行“市场”和“行政”的统一。在此基础上原则上一个工厂，针对一个岗位的面试官是3人，面试合格后在厂区内事业部/产品部/分公司/子公司的统一调配，最终提请各部门的一把手，签字认可！在此基础上运行半年后，全集团进行整合，最终形成方法、资源、管理的集中。
四、 通过分工和协作，提升招聘效率。目前一个HRBP对口一个或几个事业部/产品部/分公司/子公司，招聘岗位从前台到总监各个岗位都有，从专业分工的角度看，不利于专业度的体现，整合好之后，一个HRBP只做三到四个岗位的招聘，相对而言，专业技能更容易获得提升！
五、建立应届生机制，从培养员工开始。应届生是未来劳动力和知识工作者的主要来源，不会培养人的用人部门，将面临灾难性的后果！目前，人力资源部对岗位知识/技能的萃取，就是为此项工作打基础，而且，目前有的部门在这个方面做的比较好！各个用人部门必须要有管理预见和趋势判断。
六、加强数据分析，建立人才库机制。根据基础的招聘信息，建立招聘的漏斗模型，对通用岗位的到岗时间进行统计分析，可以对用人部门的要求提出自己的专业意见。有些人员暂时不合适，需要一直保持联系，这些机制必须建立起来，否则，人到用时方恨少！
七、统一认知，建立选人标准。通过人力资源部内部行动学习，将***公司到底需要什么样的员工和这些员工到哪儿去招聘？这些问题搞清楚，建立标准，从认知上统一标准。
上述方案和措施，不仅仅是一种设想。在当前环境下，面对错综复杂的国际国内环境，竞争对手的不断施压，人工成本的不断上升，我们如何调整我们的组织架构？以适应我们公司的战略，在预算、资源有限的情况下，如何建造组织能力？值得我们思考的东西还有很多。
人力资源部 高伟
二〇一八年十二月二十二日星期六
