11MBTI测试：认识自己是一切管理的前提

假如你是一个群体的核心，你要管理一个家庭，管理一个组织，管理一个企业，你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人，所以认识自己不是你觉得你是什么样的人，而是别人眼里你是个什么样的人。

有一些同学处于人生的关键点上，面临着职业选择的大事，我认为这些都需要从清晰地认识自己开始，了解自己、反省自己，可以有助于你选择恰当的手段和方法。那么该如何认识自己呢？可以通过测试的方法。

1、工具：MBTI测试

很多方法都各有特点，MBTI测试是让我产生震撼的一个测试，由一对母女根据大心理学家荣格的理论，经过20年的摸索总结而成，这个测试第一次推出是在1942年，到目前为止已经升级了十几个版本，用来测量每一个人的性格特征，也是世界上最流行的性格测试工具之一。

我第一次接触MBTI测试是在2001年，也就是16年前，在哈佛商学院的第一周，我就被关在一个房间里，用两个小时的时间来完成这个测试。哈佛解释说，进行这个测试，可以让我们经理班的每个学员更加了解自己。他们说，大家都是经理人，了解自己，是提升管理能力的基础。你知道我当时是什么反应吗？我对这个测试的第一反应就是：难道我自己还不了解自己吗？还需要你来测？今天看来，当时还是太年轻。

两周以后，学院发给我一个就像体验报告那么厚的正式的测试分析报告，我看了之后整个人就懵了。因为我突然发现，在测试画像里呈现的那个人，根本不是我。其实也就是在那一刻，我意识到了解自己有多重要。我认认真真地把报告看了好几遍，最后我不得不承认：我以前根本不了解自己，或者更准确地说，我以前从来没有认真想过，自己是怎样的一个人。

2、灯下黑——我们并不了解自己

在这个测试中，有一个方面是判断人的内向程度和外向程度。在做测试之前，我只知道人可以被分为内向或外向，我一直以为这个是二选一的问题。要么是内向的人，要么是外向的人。而我自己一直认为自己是个外向的人，因为种种事实都在暗示我：我很外向。比如，我在20岁的时候在清华学生会做干部，主持学生会的选举邮票，在清华大礼堂面对台下一千多个同学，黑压压的一片，我也没觉得有多紧张。教书之后，每年在校内外教课，一年里见过各种各样的学生，吃过各种各样的饭，累积起来怎么说也有一万人，我也没觉得自己有什么不舒服的。而且我上课经常是人来疯，人越多，我越兴奋。所以，我一直觉得自己是个外向的人，大家也觉得我是个外向的人。

但是，哈佛的报告却给了我全新的认识，它让我知道，人既有内向性的一面，也有外向性的一面，内向性和外向性不是非此即彼的排斥关系。而且我的内向指数远远高于外向指数，高到基本可以判定我就是一个“内向的人”。我后来很认真地看了这个报告，看完所有的细节我就服了，我开始意识到要了解自己，了解完就有可能发现，你根本不知道你是谁。这件事也让我意识到了另外一个问题：我们每天花大量的时间看外界、看别人，但是用来审视自己的时间太少了。过去有句老话叫“灯下黑”。什么是灯下黑？就是过去人们点油灯，灯光四射后房间通明。但是，等下的一圈却因为托盘而无法被光线照亮，成了整个房间里最黑的部分。我们看别人多，了解自己少，算不算一种“灯下黑”呢？

3、了解自己是一切管理工作的前提

“灯下黑”如果发生在一个管理者身上，那时很要命的。因为很多时候，一件事在我们手上做得七扭八歪，问题根本不在别人，就在我们自己。但是我们的本能常常不由自主地会让我们去找别人的问题，去找客观原因，而很少会花力气反思自己，即使反思了，往往也不够深刻，很多时候避重就轻，没办法这就是人的局限性。所以我们要去做一个测试，就是尽量客观地看到灯下黑的部分，而不是只根据自己的感觉来了解自己。

比如，我自己就是一个偏内向的人，同时也是一个思考型的人，这是测试的结果。“偏内向”和“思考型”是我的性格特征，按照我这种性格特征，我做事的方式就是不会很快地对你做出反应，当有人向我请示的时候，我本能的反应就是要考虑再三再做决定。于是我一般都会对请示我的人说：给我点时间，让我想想再回答你。但是，这样做的结果就是在底下人得到答复之前，事情往往处于停摆状态。很多时候，事情太多，我忘记了即使回复。过了一段时间，等我想起这事再追问事情进展的时候，底下人就会说：当时汇报的时候，是你说要想想再指示我们。

所以这种工作方式的结果是，一方面把我累个半死，另一方面组织的效率会因为我的方式而下降。测试之前我没想过这事，测试之后我很认真地做了反思，性格改变不了，但是我可以想办法改变工作方法，所以做测试的意义就在于了解自己以后，尽可能做一些积极的有效的改变。

我的办法就是在办公桌上放一张小纸条，上面写着四个字——及时反馈，用来随时提醒自己。当别人向我来请示问题的时候，我一般都会立即跟他讨论，很快做出回应，如果这个问题立刻解决不了，我也会让他们先去思考，然后定一个时间，让他们先提出一个解决方案，再找我讨论，这就防止这件事情压在我手上。这是一个一线的管理者，用纸条的方式做提示反馈的方法。

我还遇到过来自我的一个朋友的更极端的办法，他也是内向的人，而且比我还内向，当他的企业做得比较大，他可以远离一线的时候，他的办法就是躲避，当然他不是真的躲避，而是要躲避那些小事、中事，只关注大事。他的公司已经做到百亿规模了，企业越大，他出现在公司的次数就越少，公司多由管理团队来打理，这个老兄花大量时间独自一人去想一些重要的问题，不定时到公司来上班，他对我说，内向指数越高的人，决策速度都慢，都要思考再三，而且遇事要照顾到方方面面，常常会只说半句话，想好了的事情也不会和盘托出，通常是讲一半、留一半。所以，这位老兄知道如果他天天去公司，又不在一线，很多事情让他去做，决策就一定会误在他手里，而且也会影响他的光辉形象。所以，当公司的运作进入轨道之后，他就开始隐身了。他按照自己的步调从大局上来掌控公司，他努力要达到的效果是，一旦他出现，就会端出一套完整周密的计划，而且说服力极强。

其实不仅做一个部门的领导会遇到这样的问题，我后来辞去了行政工作专心做研究后，知道研究生也存在同样的问题，研究生来找我商量研究计划，我不由自主地会说：“我想想再告诉你”，这就会让整个研究工作的节奏降下来。所以你看，虽然工作岗位、工作关系、角色不一样，但当老师、当领导甚至当家长，道理都是一样的，我把课定位在人人都用得到的管理学就是这个原因。