运维观察

2018-01-24 只有三年 黑旗与拾遗

2018-01-29  本文已影响36人  sggggy

楔子

不理解或忽视技术债的人,不是因为不懂技术,而是不敬畏时间的代价。

2017年的年终大会结束,本文将梳理组织层面上存在的缺陷部分。配合国海同学做内控的时候,我一直在思考,做运维和IT,因为充分信任与放权,就让一个人去埋头做事,是否合理。

这个人在整个职业生涯规划中,是否知道自己应该承担哪些责任,行使哪些权利,在面临三不管的问题时,是需要与配合好的部门之间互相快速传球,还是直接把球丢给食物链更底端或看起来老实巴交,反正也交不出结果的团队?总体来说都不如自己捡回去做来的安心吧。

我非常讨厌——那种在讨论时突然站在某个道德或者企业管理高度,抛出一个大家都没解决办法的问题,这个问题一点意义都没有。让大家领回去思考,你算老几?你到底能不能做事?公司给你钱是让你来吃饱了提问题的?

三年,三年前我明确的战略是废了运维部,也就是去运维化,2017年6月份,已经得出了自己想要的结果——运维团队每天只要上班看监控,处理一些简单业务,其他内容已经可以让几百台奴隶(云服务器与团队开发的工具软件)承载所有的用户需求。

那么接下来做什么?为什么要这样写:

当你发现你完全能胜任自己的工作的时候,你就该换个工作了。

因为一旦你不焦虑了,你就不会再有进步。你不需要学习任何新东西,你不需要解决任何新问题,你不需要面对任何新挑战,这种工作状态是很危险的。

回到开始的问题,运维部的职责是什么,部门经理的职责是什么? 工作10年,一直处于对自己意志的贯彻执行状态(没错,我在这个行业里做的事情,没有犹豫过,没有所谓摸着石头过河,投石问路的情况。所有思路都是清晰可实践,可修正和改进,同时具备退出方案),在某个领域成为专家,至少需要10年时间。

但不是做十年策划,一定能成为资深制作人一样,拥有的是经历还是经验,在没有面对不一样的挑战时,你自己是无法知晓的。

我是个每年必定高举反旗,在金三银四,金九银十的时期跑到外面招聘运维高级岗位的公司进行密切友好”交流“的人。也许哪天就跑了也说不定,但更主要的——我需要知道自己这一年投入的时间和精力而打造出的团队和自我,是否满足最基本的业界竞争力。

目前我知道,方向没走偏,我带的团队毛病多少有——脾气不好,技术碾压,喷对方无能时,没有考虑对方感受,总不给对方留后路。

但如果公司垮了,散伙了,谋一口高级工程师的饭吃没问题。对大家平时要求苛刻,是为了在未来3年,甚至10个月严酷的市场竞争下,不至于被业界淘汰的训练。

企业文化

17年因为家事耽误了相关的建设,好在企业文化终于在上下合力之下,走出第一步。

第一步走的踉跄,出现各种分歧,WIKI中故事会大赛,因为工作事务而引发的菜鸡互啄、本质工作当成优秀来汇报,都在预期中,没什么好纠结的,愿意暴露和正视这些问题就是好的开始

在我看来,极致游戏创业初期的黄金时代,大家带着各自的经验与教训,组织着各自的舰船,在游戏这片海域中寻找宝藏。那时候,大家就像海盗一样,每个舰长都有独立丰富的个信和能力,但大家心里想的东西都是什么,我们最终航线的目的是什么,没有人说,也没人知道。

随着黄金一代离的离散的散,剩下的二代目开始搞事情,所谓厦门岛内两套房,全靠杠杆炒着玩,以及做游戏全靠一张嘴,项目停滞了就说,项目不行了就哭。搞得公司鸡犬不宁,高层还觉得他们很赞很给力。我喷人有原则,不喷本家,不信你看,我什么时候喷过这两个人。

二代目放飞自我后,三代目崛起。三代目的优势在于,被二代目之前挖的坑憋了一肚子气,还因为之前二代目的风言风语,导致各种黑案底,一心想着要出头,最终结果也确实是出头了。但三代目的问题在于,如果再走一波人,之后如何维护整个团队。一群人,在陆地就是军阀,在海里就是海盗,要怎么管?

推行企业文化的意义,是让大家各自整理舰上那些兵痞海盗的奇装异服和异于常人的言行。通过企业文化的第一次建设,大家统一思路和行为,穿上厂服,写厂规,记录厂里发生的事。一整套下来,终于有点成军的感觉。

现在已经不是一群乌合之众的海盗,而是个由一艘艘战舰,一名名舰长指挥着海员的舰队。

舰队初成,哪艘是旗舰,哪艘是护卫舰,那几艘是出去打架的重巡,我们是否需要/有航母,后勤补给舰跟得上吗,预警和反潜舰有没有,下阶段的目标明确,如何派兵布阵,一切都越来越顺利。

接下来是战舰的职责,运维这艘舰的功能是什么:

最终得出一个结果,如果只做现阶段运维雷达覆盖范围内的事务。对那些不在自己雷达范里的东西不管,最终一定会影响到目标的达成,以至于运维必须不断扩大雷达的覆盖范围,很多盲区要去覆盖,很多黑雾要去驱散,连船长在内就四个船员,有时候觉得真TMD累。

军旗和黑旗

17年干了不少事情,到底算运维职责,还是运维没事做了到处搅屎,我不确定。

在外面我也做顾问,费用还挺可观1000人民币/小时。其实我挺烦这个业务的,只能说,说完没法做事情,久了会疲倦,别人可能也不把你的建议当一回事,可能就当唠嗑了。

代码审核、测试规范化自动化,敏捷管理这些就不说了。公司7年,这两块居然还是空白,我不知道到底怎么发生的,但我知道很明显的一点,空空经常说过,这几样东西不适合游戏项目。以至于自己时不时还要和志斌,和小施去考古,到底过去是不是遗失了什么珍贵的东西,需要重新打捞回来。

这些事情,算运维部的职责吗?如果不是,那又处于三不管地区,没人要管,没人愿意管,没人懂得管。

驶入那样的未知海域,事情搞砸了,旗舰不会承认是命令的运维舰去搞的事;事情搞好了,得到最大收益的是那些7年时间都无法解决这一系列问题的重巡(项目组)。很诡异啊,每次做这些事情,还要去安抚和考虑重巡的压力,感觉重巡一碰就炸,还会突然给你几发炮弹爽爽。

黑旗 授权私掠
官方授权的海盗行为有一种更为正式的说法,叫做私掠。私掠行为需要政府授权并发放许可证。获得了许可证之后,私掠船就可以合法地对指定国家的船只进行劫掠,这在13-19世纪的海上是极为普遍的。

私掠船可以被视作一个国家的海军力量,他们的劫掠所得需要上缴一部分给国家,在需要时也会被征召作为军舰参战。英国最有名的私掠船长弗朗西斯·德雷克爵士的一切攻击商船行为在英国方看来都是合法的,因此他才能被女王授勋,之后又成为海军中将参与与西班牙的战争。但在西班牙方的认知中,德雷克船长以及200年间一切对其商船发动攻击的私掠者都是海盗。

挂着军旗的运维舰,已经是海域中的小小传奇。现在时不时需要挂上黑旗,去背黑锅,开黑枪,触礁翻船的时候不准哭不准闹,靠自己捞船;做好了,别人团队立功;没做好,黑锅背牢了。

这些事情现在不做,可能在公司百年大计中,10年后才可能有人做吧。为什么10年后才有人做,要么公司有钱了,换一波制作人的血,要么项目组管理的几个高管退休或被开了,新鲜血液才可以开始修复项目管理中各种缺失和空白。

三年 挂着黑旗也解决不了的问题

如下问题,只靠运维挂黑旗,三年内解决不了,等十年能自然解决。

一万小时天才定律
一万小时定律解释天才之所以卓越非凡,并非天资超人一等,而是付出了持续不断的努力;只要经过1万小时的锤炼,任何人都能从平凡变成超凡;要成为某个领域的专家,需要10000小时,按比例计算就是:如果每天工作八个小时,一周工作五天,那么成为一个领域的专家至少需要五年。

这个同样基于统计的定律非常有意思,我觉得也很有用。人们常常会低估或者忘记回报加速定律、技术栈/破窗理论中时间的作用,对于一万小时天才定律往往只关注时间。世界上有太多人在同一个领域日复一日年复一年工作五年、十年、数十年,然而专家还是只是少数人。原因是什么呢——缺乏正向反馈回路。

三年 不挂黑旗能解决的问题

不需要我也能提供正常输出的运维团队

三年 挂黑旗能解决的问题

让公司成员保持运动健康的状态

作为程序员,辛苦是不可否认的事实,如何在辛苦的状态下持续快乐下去(痛快)。得拥有一个健康的体魄,并且不要吝啬让身体回归自然 – 生命在于运动。

行政团队的能力提升到合格线以上

事务管理、项目管理能力提升到合格线以上,不至于时不时来拖一下有配合的相关部门的后腿,还要能独挡一面的处理好潜在问题,拉近和成都行政的水平差距。

培训体系的构建

  1. 以学习者为中心的项目驱动培训,一来培训目标很明确,让新人更好更快地上项目实战,二来以项目为驱动力的培训是一种强有效的能力培养方式。 引用
  2. 项目经理未受训练,缺乏项目管理必须的基础科学知识与概念。这是一门科学。

  3. 新员工培训,技能树、培训栈空白。构建项目技能树可以遵循一个方针:技能树的枝枝叶叶都源于项目,两个关注点:关注技术栈 & 关注业务分析。

引用

开发习惯

  1. 代码审核 代码质量差,越积累越差,烂代码导致最终程序员的疯狂和版本进度拖延。技术债务偿还不及时。
  2. 工具链缺失,研发技术栈空白未梳理。
  3. 美术团队技术短板。
  4. 单元测试的最终实现依赖于人员要求和研发主导。
  5. 项目管理的体系培训与项目实际过程跟进和即时沟通修复。
  6. 引入敏捷项目管理方法。
  7. 开发涉及的公共框架、资源的共享。
  8. 基于Go的新引擎的探索与积累。

人力资源

  1. 主管的岗位职责是什么?
  2. 人员管理成本高,人口过多。潜力无法被证实。人员结构如何精简。所谓员工中一军、二军的协调,是否那么考验管理?多余的资源不抛弃,为什么?红军长征过草地,多余的大炮也是抛掉的。
  3. 人口过多导致瀑布开发模型的上下游流程异常低效。
  4. 团队和梯队是否需要,上下游流程的问题要处理。
  5. 非技术型人员在关键岗位上的短板如何弥补。
  6. 项目核心岗位制作人、主策划、项目经理等 对运营、技术、美术风险的盲区造成的时间成本,如何避免
  7. 技术人员转型管理岗位,是否会失去其应有的价值。
  8. 职级序列问题跟进。
  9. 企业文化下阶段。对主管级别人材的更严格的要求和培训目标设定。
上一篇 下一篇

猜你喜欢

热点阅读