“三板斧”迷象乱思之我见

这几天快乐沃克管理团队在西安进行封闭式的学习，内容就是传说中的“三板斧”课程，这个课程源于阿里，发迹于江湖，市面上也有诸多流传，认为是什么阿里管理真经，或是阿里快速发展的根本，在朋友圈也有很多的朋友心向往之，纷纷约课。在这次全程参加完后，我不禁倒吸一口冷气，在这里和大家分享下我的思考，不针对任何人和公司，纯属个人见解。

1、三板斧是一种学习工具，统一管理思想和价值观

三板斧课程最早源于2010年的支付宝，那个时候阿里已经成立11年，企业的使命，愿景，价值观，管理逻辑，管理语言，考核体系等都已经相对成形，一家企业的发展成功有太多太多的综合因素，绝不可能只靠一个课程。同时最最重要的是，如果没有一定的管理理念沉淀和共识，引入这样的课程，只会适得其反。原因是管理是一门人文科学，并没有所谓的标准答案，不同的企业文化，不同的企业发展阶段，可能推崇的管理思想和行为都不会一致，我们不是为了那个道理和标准服务，而是为了最终的经营效果，所以小企业永远都不会是大企业的浓缩版，哪怕是阿里的内部，不同的子公司和事业部，管理思想都会有所差异。

我举个简单的案例：是要求员工百分百的执行力？还是鼓励员工有思辩的精神从而激发创造？这两者之间并没有对错好坏之分。

在B2B曾流传一个故事，说有员工在火车上接到调动的指令，二话不说，立马下车，改签火车票，奔赴新战场，这个故事的主角是曾经的榜样和英雄；但是如果这样的故事到了淘宝或是天猫，可能就会认为这个人是傻逼，是没有任何独立思考的工作机器，可能会被组织淘汰，类似于这样的管理冲突在真实场景中比比皆是。

那么请问一家目前在创业初期，老板强势，要求绝对执行的公司，如果在学习三板斧课程中所推崇的“思辩”和参与精神的话，回去后，老板如何管理？不是给人家添乱吗？反之亦然。

所以我的建议是不要多家企业一起参与课程，更适合一家企业做内训，并且这家企业已经形成了相对成熟的管理理念和价值观，授课老师在课程之前务必做完整的访谈，了解这家企业所处的发展生命周期在哪个阶段，企业的愿景，使命，价值观，老板和创始团队的性格，特点，所推崇的管理思想和行为是什么？同时现场一定一定要让老板全程参与，请谨记谨记！

（这一点上，支持我们做这次培训阅微咨询的冯老师团队做的就非常非常的棒）

2.三板斧是一种思维方式，让我们形成管理的抓手

从本质上而言，阿里各个管理层三板斧，是更上层管理者辅导和培训下属的一个重要的抓手，也是在管理中抓大放小的思维（见我的文章：管理者的至胜法宝-钝感力），比如说一名sales我们盯他哪几件事呢，可能是：开发客户，跟进客户，服务客户，这三个方面。比如说一个基层管理最重要的三个管理方法，可能就是：授权，辅导，激励。传说中的三板斧也是一个管理者需要修炼的三板斧，叫做hire&fire ；team building；get result,虽然阿里把这个称为腿部三板斧，搞得外界无比的崇拜，认为阿里果然牛逼，连基层管理者都学习这么高端的学问，哈哈哈，真相其实是M5也在学习这个部分，也不见得表现的好！阿里这家公司在管理上对于其它组织和公司最大的贡献就是化繁为简，招招见血，以效果为导向！

03、三板斧是一种行动学习，目标是制定出行动计划

三板斧课程是一个模拟具体的业务场景的现场学习，从目标设定，共识达成，到招聘团队，项目沟通，绩效评定（271或是361评定），绩效面谈，到行动计划的一个完整过程，是一个群策群力的行动学习项目，行动学习的核心是输出具体可落地的行动计划，拿回公司是可以落地执行的。

如果一开始的目标和项目是虚构的话（大部分都是虚构），效果就会大打折扣，所以很多授课者会把焦点转移到绩效面谈上来，而这个的基础是该企业实施员工动态评分的绩效考核体系的,也就是传说中的271或是361,关于这个考评体制也不见得是每家企业都是认同的（下次我会有一篇文章专门解读271体制），如果没有实施或是并不认同这样的一种打分和考评机制的公司，在参与这个环节的时候就会非常茫然或是心生抵触。

最最可恶的一点就是当有员工被小组长打成1后，由于是公开绩效面谈，所以很多人的心理在那刻会崩溃（江湖上某些老师大约会很得意这个场合），如果你学过TA或是LP，这个环节就类似于二阶段的回应，而专业的身心灵培训是基于心理学的原理进行过完整的设计，其中是有专门做疗愈的部分。而在现场，没有一定心理学功底的老师是无法把控突发状况的，最终害人害己，就曾经有过被打1的学员回去之后就从公司离职，整个场域的力量也会落到低谷。

在此我还是不得不说，这次很幸运的请到三位原阿里资深HR：冯蘅，晴画，玛雅亲自操刀，她们都曾是三板斧的创始组织者中的一员，给我们的团队带到了非常大的收获和成长，这和她们专业严谨的态度和丰富的经验是分不开的，谢谢！其它想准备参加类似这样的培训的企业，可以参考下我的文章！