稻盛和夫之阿米巴经营

《阿米巴经营》是被称为日本的经营至圣，人生之师的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解，非常值得一读。

阅读本书的初衷是因为最近公司为了转型，提升销售额，提高员工的幸福感，开始了“阿米巴经营”的学习，对于试行阶段，我做为经营管理部门的一员，遇到了很多不解。

什么是“阿米巴经营”？

文中一开始就道明，所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

在《阿米巴经营》一书中，稻盛和夫详细介绍了阿米巴这种类型的组织应该如何构建，如何协调，如何管理，其中重点介绍了作为核心的核心的单位时间核算制。这些内容对于大多数经理和管理者要提高企业的绩效，无疑是很有价值的参考内容。

其实，归根结底阿米巴经营大致有以下三个目的：

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”。一定要记住：我们需要的是现在的数字，而不是过去的数字，不纠结于过去，而要重视现在和未来。再来，“阿米巴经营”的重点是：追求销售额最大化和经费最小化。

第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”。阿米巴根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组成一个中小企业的联合体，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。

第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。第一，化解劳资对立的“大家族主义”，在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司；第二，用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识；第三，全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感。

既然要实行“阿米巴经营”，肯定需要知道设立阿米巴的3个条件：独立核算，独立完成任务，能够贯彻公司整体的目标和方针。

然而，每一种经营机制在形式上都是容易的，在精神上都是困难的。我公司同样是，作为服务行业，老板有一鼓作气的管理思想，但基层员工却无法理解自己除工作以为每日每夜的培训及工作变动。我深深理解，直接使用几个工具是非常简单的，要抓住机制的本质，发挥机制的作用，必须付出艰苦的努力。在我看来，阿米巴经营赖以生存的“上帝”是无私或利他主义的道德层面。

稻盛和夫本人在书中多次指出，阿米巴经营对领导者有很高的道德要求。没有这样的内涵，阿米巴经营很难达到预期的效果。用今天的行话来说，这应该是“企业文化”的一部分，应该仔细研究。

在中国实行阿米巴经营的几大难题：

　　1. 员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。

　　2. 定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。

　　3. 业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。

　　当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受以人为本、以理为先的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。

阿米巴经营是自由度较高的组织体，要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。