企业经营管理的理性思考时代（1）

企业全面经营管理沙盘模拟，第二年经营结束后的三个话题

第一个要分享的话题是，企业资源计划。

首先，要对各企业的生产总监提几个问题。问题是，在第3年尚未开始经营之前，你，清不清楚你的企业在第3年全年能够产出多少个产品？不同的产品分别产出的数量是多少？各个季度分别产出什么样的产品？数量各是多少？

很明显，我们是生产制造行业里面的企业，作为生产总监，如果对上面所提的这几个问题不能做出正确的回答，我们会强烈的认为，这样的生产总监肯定是不够称职的。

这几个问题实在是太重要了！

首先，它对于营销总监而言，是下一年接单的目标、底气和上限。下一年应该要实现多少销量，可以作为营销部门的绩效目标。最大程度能接受多少订单，接多了可能交不了货，违约要赔偿，严重的还会丧失市场领导地位。接少了影响公司收入，利润目标，造成库存积压，降低了经营周转效率。

另一方面，企业年初拿回订单后，营销总监也可以据产品完工入库的信息合理安排货物的交期，以保证订单的及时交付，货款的及时收回。

其次，它对于采购总监而言，是做好采购计划的直接依据。计划采购哪些材料，计划采购的提前期安排，计划采购数量的确定，都是根据生产的排产需要来进行的。采购多了会造成大量库存的积压，占用资金。采购少了、错了，采购不及时可能导致生产停工待料，可能导致不能及时交付货物，导致企业无法完成经营目标计划，给企业带来重大的浪费、风险和损失。

再次，它对于财务总监而言，是做好运营资金计划的直接依据。每个季度财务需要向供应商支付多少采购款，需要支付多少产品的加工成本，这些数字对于财务来讲，都是非常关键的信息，否则可能影响到材料的采购，影响到生产的有序进行，影响到货物的及时交付，影响到货款收入的实现，影响到经营目标的顺利完成。

那么，沙盘模拟企业的这个产能应该怎么计算准确呢？

我们可以分析一下生产线的类型，从总体来看，我们的生产线分为手工线，半自动线，全自动线和柔性生产线四种。从他们的生产能力来看，我们归纳下来，其实只有三类，第一类，三个周期才能完成一个产品生产的手工线。第二类，需要两个周期才能完成一个产品生产的半自动线。第三类则是只需要一个生产周期就能完成产品生产的全自动线和柔性线。

我们再来看，第三年还未开始之前，三类生产线的开工状态分别可能有几种情况，具体如下图：

生产线状态及产能示意图

我们以图上的第二行为例，假设手工线在年初的初始状态下，第一个周期的位置上有一个在制品，那么，到了第一季度时，这个在制品就到了第二个周期的位置，到了第二季度的时候，这个在制品就到了第三个周期的位置，而到了第三个季度，这个在制品就可以完工入库了。那么，从整年的角度来看，这条生产线，在年初的这种情况下，它会产出一个产成品。

在这个时候，假设我们不会让生产线停下来，我们接着又会开工生产一个新的在制品。因此，在开工生产的三季度，需要支付工人的工资。

同时，我们也知道，为了保障第三季度的连续生产，根据生产需要，我们需要提前准备材料的采购。比如，如果采购的是R1，R2，则我们需要在第二季度提前向供应商下达采购订单。如果采购的是R3，R4，则我们需要在第一季度就应该向供应商下达采购订单。对应的在第三季度入库的时候，我们也清楚了需要支付的原材料金额。

以此类推，我们可以计算出所有生产线的未来的产能，未来的开工计划，未来的材料采购支出，未来的人工成本支出等。

而销售部门最大的可接单量＝现有库存量＋产能＋可能的外协量。

由此可见，企业的各个部门是一个有机整体。生产制造企业特别是要加强以生产计划为中心，把产、供、销、财各个环节的活动有机的联系起来，形成一个整体，进行协调，使他们在生产经营管理中发挥最大的作用。目标是使生产保持连续、均衡，降低库存，减少浪费，提高企业的经济效益。这也就是我们所说的企业资源计划管理。

企业资源计划管理模型*调整能力的方法有:加班,增加人员与设备,提高效率,更改工艺路线,增加外协等。**调整负荷的方法有:修改计划,调整生产批量,推迟交货,撤销订单,交叉作业等。

所谓规划，就是在企业的各项运作活动之间建立一种配称。

——迈克尔.波特

沙盘模拟企业同样遵循上图中的企业资源计划管理的模型，从上层的决策，到中间层的计划，再到下层的执行控制，从宏观到微观，实现企业各个组织间的协同管理，实现信息流、物流、资金流的整合管理，协同创造企业价值。

企业做好了产销排程之后，必须做好物料需求计划的管理。下面，我们以一个模型来分析物料需求计划是怎么制定的。

物料需求计划计算模型

如上图：在第六个时间节点上，对P3的独立需求是10个，它需要一个周期的准备时间。为了保障正常的产品交付，为此我们需要在第五个时间节点上准备好10个P3产品。

这里，我们仅分析制造件R3以及所需的U4材料。R3需要一个生产周期，所以我们需要第四个时间节点上投入U4材料，根据BOM的情况我们可以知道，需要U4的材料数量（毛需求）为20个。

我们注意到，前期留存下来的U4材料数量是10个，所以本次对U4的材料净需求是10个，U4材料的采购提前期是2个周期，所以为了保证第四个时间节点有材料投入生产，我们必须在第二个时间节点上向供应商下达10个数量的U4材料采购订单。

以上仅仅是拿其中一个自制件，一个交货时间节点，一种材料来进行分析，而如果考虑到整个产品的物料需求计划，那么算法相对也就复杂的多了。

但是，这个对比现实中的复杂产品，那就真的是小儿科了，看看一辆小汽车的物料情况，是不是会让人算疯掉呢？这个时候，我们就需要借助信息化的手段来运算了，这就是企业ERP的大显身手的舞台了。

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