围观GAFA 4巨头：他们的天下是怎么来的？

曲创（原创）竞争者的垄断梦

（互联网平台 滥用市场支配地位 跨市场 反垄断）

1

2010年的一天，小伙子David Barnett（小戴）心情烦躁。

他想听个歌，却发现耳机线又缠在了一起，于是一边解一边皱眉头：

“每次解开这一堆乱麻都很烦，难道只能这样？”

假如你遇到的不是一次性问题。

假如这问题不解决还不行。

假如这问题是别人也有的。

那么，恭喜你：

这是个发财的机会，只要你能替大家想出解决的办法。

问题越麻烦，大家愿意花的钱越多。

我们的小戴就是这样一名不仅解决了自己的耳机线缠绕问题，而且也帮大家一起解决了，顺便自己还开了个公司，创了业挣了钱。

小戴的解决方案就是他贴在脸上这些磁性小把手，正确的位置应该是贴在手机背面。

就从这里起步，2014年小戴在自家车库里创立了自己的品牌“PopSockets”：

他自己也没想到，就这么个小东西当年就卖出去了3万个，然后就一发不可收拾：

2015年 30万；

2016年300万；

2017年 3500万；

2018年 5000万。

小戴是怎么在短短几年的时间里就做到这么大的量呢？

答案是亚马逊。

这玩意的价格是9.99美元，“高档”的也就是二十几块钱，利润不多，全靠数量支撑。

在美国卖这种小东西，又想卖出去很多，小戴这样的小商家除了上亚马逊别无选择。

因为亚马逊占据了美国线上零售市场65%左右的份额；

因为亚马逊的Prime会员有1亿1200万，是美国成年人口总数的44%；

因为亚马逊的Prime会员覆盖了美国64%以上的家庭；

因为有超过60%的购物搜索是直接在亚马逊的首页，而不是谷歌的页面上发起的；

因为亚马逊给第三方商家提供从订单管理、支付结算，到仓储运输、包装配送、售后服务的一条龙服务，当然要收钱。但这些事如果小戴自己一个个去搞定，花的钱只会更多，而这些环节又都缺一不可。

亚马逊在美国太突出了，有2300万第三方商家在亚马逊上卖东西。

美国第二大电商平台是沃尔玛，只有5.2万第三方商家。

完全不是一个数量级。

小戴别无选择，只能在亚马逊。

2019年的一天，忽然有人告诉小戴，亚马逊上出现了很多和他家一模一样的东西，可卖家却不是小戴，有其他商家，还有亚马逊自营。

小戴马上查证，果然有很多看着和自己家的东西差不多，但细看又不完全一样的东西。

立刻下单，货到开箱，小戴一上手就明白了：这些都是防制的假货。

因为用料差所以能卖得很便宜，可手感差别很大。但问题是手感只有到手，并且有比较才能发现。

没有真品的对比，消费者无法发现自己买的是假货，在网页上真品假货更是没什么区别。

这些假货对小戴的真品产生了很大冲击，他联系亚马逊的客服。

按理说，平台上出现了仿冒的假货，平台应该积极打击才对，这是平台本应承担的责任，因为亚马逊对第三方商家的销售要抽成30%，不论真假。既然作为平台的亚马逊也能够从假货的销售中获益，那就应该担负起打击假货的职责，毕竟是收了钱的。

可是让小戴没想到的是，亚马逊的态度倒是很好，口口声声“坚决打击假货！”可实际却没有什么行动，假货销量依然在每天增加。

着急的小戴不断催促，却发现亚马逊在有意无意地暗示他购买市场推广套餐，说买了后就是平台的VIP，权益受到侵害时会得到优先处理……

呃，怎么听着有点趁人之危的感觉？

无奈的小戴只好买了个推广套餐，亚马逊才开始下架处理了部分仿冒品，自营的那些当然是不会被下架的。

那小戴买的推广套餐多少钱呢？

200万美元。

2

小戴不是最惨的，他的产品好歹还是自己设计的，比他更惨的是那些纯粹的代理商、经销商。

他们经常是发现了一个有价值的新品，然后开始辛苦地打广告做宣传，慢慢培育市场，好容易熬到销售开始增长，却接到厂家电话：

“Hello！是狗蛋吗？和你说个事，你以后不能再代理销售我的产品了。”

“为什么啊？！不是说好的长期合作吗？这市场刚开始起步，前面的投入都还没收回呢？！不能这么过河拆桥吧？”

“兄弟啊，我知道很对不住你，可我真是没办法啊。不是我不讲诚信，实在是有人看上来我的产品，说如果不让他做独家代理，就让我的产品在亚马逊消失，一件也不留。”

“哼！口气好大！到底是谁这么拽？能让你产品在亚马逊消失？！”

“是亚马逊。”

“……”

这是亚马逊多年一贯的套路。

代理商们死不瞑目啊！

早知道自己的竞争对手是亚马逊，就不来趟这个浑水了，

小商家一开始刚入驻时，亚马逊说咱们是“合作伙伴”关系，提供周到的系列服务（当然是要收费的），于是小商家自己开始拼命开拓市场，选产品、找厂家、做推广、搞促销。

亚马逊就在一旁边收服务费边看着，此时的亚马逊还真就只是一个平台。

第三方商家的一切数据都在亚马逊手里，有专门的团队每天处理分析这些数据，当然还有亚马逊自家的算法。

当数据显示你的东西可能大卖，具有很大的市场潜力时，亚马逊就自己去和厂家谈自营。

那些开拓完市场的代理商就这么被抛弃了，自己辛苦培育出的市场被亚马逊一把抢走。

此时的亚马逊，又成了一个零售商。

风险都是别人的，自己只有收益。

能做到这么完美，关键就在于亚马逊的双重身份：它既是一个平台，同时又是自营零售商。

作为平台的亚马逊掌握着第三方商家的一切，然后再用来与第三方商家竞争。

第三方商家，从一开始就注定要输。

不公平啊。

3

2004年，提供本地搜索服务的Yelp诞生，当时被称为美国版的“大众点评”，大众点评2003年在国内上线。

这类聚焦一个专业领域内的搜索叫“垂直搜索”，什么都能搜的“google.com”之类叫“通用搜索”。

大家发现在Yelp上找吃喝玩乐的很是方便，因为Yelp有很多人在“扫街”，不断补充完善线下商家的信息。

谷歌很快就发现了本地搜索服务的市场前景，于是也推出了自己的本地搜索功能模块，其中的内容就直接使用了Yelp的数据，当然需要经过Yelp的授权。

Yelp对谷歌的授权要求其实没什么选择，只能答应，这不是授权费用高低的问题。

谷歌占据了通用搜索大部分市场，大家在网上找东西都是从它的页面开始，哪怕是访问自家的网站，也是从“google一下Yelp”开始的。

如果得罪了谷歌，自己的网站流量就会大幅度减少，这不是损失钱的事，这是要命的事。

2010年，谷歌推出了自己的垂直搜索产品，与Yelp开始直接竞争。

Yelp惊讶地发现，谷歌使用的数据正是自己的。

谷歌用Yelp的数据，来和Yelp竞争。

这叫什么事啊！欺负人到家了。

Yelp向谷歌提出强烈不满，要求谷歌停止使用Yelp的数据。

谷歌的答复是：“可以啊，不过那样的话，Yelp的网站链接就没法出现在google的搜索结果中了。

请问这个方案嫩是否接受呢？”

Yelp：“……”

Yelp不能接受，谷歌要是屏蔽了Yelp，Yelp就死翘翘了。

在本地搜索服务这个领域，明明Yelp是老资格，谷歌只是个新来的，但Yelp依然要被谷歌欺负。Yelp自己辛苦收集整理的数据，却要被谷歌拿来和自己竞争。

如此强权，关键在于谷歌在通用搜索市场上很强大，而谷歌把这个强大用在了垂直搜索市场上。

和小戴一样，Yelp从一开始就输了。

不公平啊。

4

作为一个数字平台，其市场势力大概有三个来源：

首先，是用户规模带来的优势。

平台的特征之一就是具有极强的网络效应，用户彼此之间相互吸引：

“你好我也好，我好你更好。”

于是平台规模就会打了气一般地快速壮大，成长速度远超其他行业。

也正因为如此，决定平台生死存亡的是用户，而不是价格。为了吸引用户平台可以不顾一切，尤其是在发展初期的时候。

自己花力气争来的用户，没啥不对。

其次，是平台自身的技术优势。

搜索引擎的基本功是抓取检索的网页内容，谷歌现在已经检索的页面总量超过60万亿个，并且还在不断增长，其他搜索引擎很难做到。

光检索到了还不行，还得有本事从里面快速找出和用户搜索相匹配的结果来，这就是自己的独门秘籍算法了。

地图导航App首先得有足够多的地理位置动态数据，再加上自己的算法，才能告诉我们哪里堵车，给我们规划出最合理的路线。

这种优势，是平台的真本事，也没啥问题。

第三种，是平台势力的跨市场“滥用”。

在前面两个真实的故事中，作为平台的亚马逊，和作为商家的亚马逊，身处两个不同的市场，它利用了前者的强势地位，在后者与第三方商家竞争；

同样，谷歌利用了它在通用搜索市场中的强势地位，去和垂直搜索市场中的Yelp竞争；

作为平台的亚马逊、作为通用搜索引擎的谷歌，市场地位是竞争来的，体现了它们胜过竞争对手的优势，通过这一优势地位来获得高额回报，也无可厚非。

但是，当它们基于自己的双重身份，把一个市场中的强势地位用在另一个市场中，事情就完全不一样了。

这不是竞争，这是以大欺小，叫“欺凌”（Bullying）。

这么富有感情色彩的词可不敢随便用，这是美国众议院报告中用来描述亚马逊对第三方商家的不正当竞争行为的。

这样的例子还有很多：

平台势力的跨市场滥用行为，严重妨碍了相关市场中的竞争。

这样的“竞争”从一开始就注定了只能平台赢，只会平台赢。

这样的“竞争”，其实是没有竞争。

造成的后果，是亚马逊从第三方商家收取的销售抽成，从以前的19%涨到了现在的30%。

造成的后果，是谷歌的广告价格一直在上涨，2019年上涨了5%，同期美国的通货膨胀率是1.6%。

动机、行为、后果都有了。

这是应该被反的垄断。

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