2020-11-14

论绩效导向

瑞波友李 2018-03-07

结果导向是ISO质量管理体系、绩效管理理论中的基本概念和核心思想之一，即强调经营、管理和工作的结果（经济与社会效益和客户满意度），经营管理和日常工作中表现出来的能力---态度、技能、知识均要符合结果的要求，否则没有价值和意义。

营销团队必须绩效导向

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，或个人的情感、情绪等精神资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 由此衍生出了绩效管理的概念。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

实现结果：在通过与他人协作，让目标在预期的时间内、成本有效地得以实现。

那么我们需要先了解一下目标：

2002年，在目标制定方面最著名的两位教授——埃德温·洛克和盖里·莱瑟姆在《美国心理学家》发表了一篇文章，总结了35年的研究结果。具体发现如下：

•   比起敦促人们拼命努力，制定具体、困难的目标更容易提升表现。

•   目标高一些比低一些效果好，目标定难一点效果更好。

•   时间表紧张比不赶时间更能带动快速的工作节奏。

•   公开宣布目标会增加个人的投入。

•   在实现目标方面，双方商定还是由领导指派差别不大。

这可能颠覆了不少高管的固有观念，却又不得不承认与我们的经验基本一致，这个矛盾正是我们的纠结所在。

瑞波观点：具有挑战性的目标对团队保持适度紧张和斗志是非常有帮助的。

不得不说的SMART 

   SMART可以确保陈述目标时表述准确。（类似文档里拼写检查是个找出错误拼写的有用体系）而非制定目标的方法。SMART原则在判断目标本身是否正确上毫无作用。也就是说，制定符合SMART原则的目标很容易，但制定出来的并不一定明智。

归根结底目标的制定在“度”

目标在领导者的视野里实际上有三个视角：

1、功能视角：基于组织的目标设定

2、管理视角：管理部属的标准

3、自我管理标准

企业的目标应满足以下要求：

第一，企业要确定自己所进入的领域，并提出实现任务的纲领性指南。目标是实现使命的行为承诺，也是衡量绩效的标准。目标代表了企业最根本的战略。

第二，企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域。如果同时做太多事情，到头来必将一事无成。专注是企业的基本法则。换言之，如果企业专注于所确定的领域，成功还是有可能的。

第三，应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效。

第四，任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，其目标应当与这几个重要方面相关。

第五，企业的目标应当与企业的生存与发展紧密相连。

第六，目标与资源匹配，撇掉“从增长里要资源”的幻想。

第七，切忌为了给部属压力设定高目标，更不可在此思想指导下的层层加码。

企业不能把赚钱当作唯一目标，就像战国时的秦国在范雎提出“远交近攻”之前实力惊人却毫无建树原因何在？

人人都趋利，但是战略最大的忌讳，就是“有利必趋”，在范雎提出远交近攻大战略之前，秦国是有利必驱，其他各国也是有利必驱，敌友随时转换，只看眼前利益，今天甲、乙、丙联合伐丁，明天甲、丁联合伐丙，后天丙、丁联合伐甲，随时任意组合，个个乐此不疲，忙得不得了，都以为自己在干事业。

当你有利必驱，你的前进方向，就为利欲所牵引，为利欲所牵引，就没有方向，没有方向，就没有未来。这就是各国的情况。

瑞波忠告之一：

企业不能只拿“赚多少钱”当作目标

前几天在南开大学讲课的时候，有学员曾经提出目标就是赚钱，还好是一个年轻的学员。我说“在过去不少企业正是把赚钱当作唯一目标，那么眼里的短期机会就成了业务发展的方向，结果一个营业额不足3亿的企业成了跨十几个行业的集团，随着赚钱波段的起伏，青黄不接后劲不足——哪还有基业长青的趋势啊？”