打造一支高效能的工程项目管理团队

团队是由员工和管理层组成的一个共同体。

团队成员有共同的理想目标，愿意共同承担责任，共享荣辱。

高效团队就是在团队发展过程中，经过长期的学习、磨合、调整和创新，形成主动、高效、合作且有创意的团体，通过团队成员的成长和团队能力的持续提高，不断实现组织高绩效。

管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

高效团队的四重境界：

第一重境界：完成任务。能够有效配置资源，使资源得到最大限度的共用和复用；

第二重境界：成就感和自己价值。能够重新激发团队成员潜能，帮助团队成员自我实现；

第三重境界：团结协作优质高效的完成任务。能够全面提高绩效，并在有限的时间内大幅缩短与目标的距离，实现绩效的最大化；

第四层境界：个人实现成长和团队的发展。也是最高层境界，是能够真正使团队可持续发展。

高效的团队有这个几个特点：

第一，他们都有清晰的目标。他们都很清楚自己做事的目标，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。在有效的团队中，成员愿意清楚地知道希望做什么工作，以及他们怎样共同工作才能最终完成任务。

第二，相关的技能。一个高效的团队多是由一群有能力的成员组成的。实现目标所必需的技术和能力是团队成功的基础，在此基础上如果能够良好合作，那么出色完成任务的可能性就很大。

研究发现，高效团队通常离不开有三种技能的人：一个人出主意，有一个人订计划，有一个人实施。

有一个成语叫“狼狈为奸”，狼善奔袭，狈善计谋，狼依靠狈的头脑，狈依靠狼的体能，二者合力，干起坏事来无往不胜。所以，这个成语本意是个十足的贬义词。但是，华为公司创始人任正非却给这个词赋予了新的解读，他所倡导的团队理念之一就是“狼狈文化”，他要求华为内部要形成“狼狈组合”，既要有富有进攻性的狼，又要有精于算计的狈，真正实现前线市场员工的“狼性”和后方支援员工的“狈性”之间的互补。正是这种紧密团结、高度协作的团队理念，使得华为的团队在市场上独树一帜，实力强悍，他们从签合同到实际供货只需要短短四天时间，这种极高的效率不仅让竞争对手心寒，也让客户惊叹。

第三，相互的信任。成员间相互信任是高效团队的显著特征。每个成员对其他人的品格和能力都确信不疑。信任的直接好处是降低内耗，减少为了防备而产生的监督和控制成本。但是信任这种东西是最脆弱的，需要长时间培养但又很容易被破坏。信任交换信任，不信任换来的也是不信任。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

第四，一致的承诺。高效的团队成员对团队具有高度的忠诚和承诺，他们甘于奉献，为了能使团队获得成功，他们甘愿做任何事情，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。

第五，良好的沟通。这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员拥有畅通的信息交流渠道，有利于信息资源的充分利用，有助于提高工作效率。管理层和团队成员之间的顺畅沟通，有利于消除误解。使团队成员能迅速而准确地了解管理层的想法。

如果领导1人，需要沟通的关系数为1，增到5人时，团队内部需要沟通的关系数就猛增到15。一些团队的忙乱，正是把许多本可用于工作的时间和精力，用到了传递、澄清各种信息、平衡、协调各种人际矛盾与纵横交错的关系上。因此，作为团队领导，既其要尽可能减少冗员，又要通过有效沟通来提高效率，做到反应迅速，指挥灵便。

第六，优秀的领导。优秀的领导者不一定非得指挥或控制团队，高效团队的领导者往往担任着教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。有效的领导者能够明确地给成员指出团队的前途和命运，鼓舞成员的信心，让团队跟随自己共渡难关。

在项目的各个阶段我们经常遇到问题，比如说：

项目成员感觉自己每天都进行重复工作，自己很难提高，缺乏成就感；

项目成员感到无东西可学，对自己日后发展方向也不明确，没有成长和进步；

项目成员感觉不到自己在项目中所起到的重要作用，参与意识不强；

成员之间协作差，大家相互间有猜疑，不能够相互信任，人际关系不融洽，有内耗，效率不高，感觉很累；

项目成员的工作热情和积极性不高，在有重要紧急任务时候也不愿意加班完成，能动性不够；

项目经理完全以工作任务为目标，不为项目成员个体的发展多做考虑，等等。

项目团队中体现出的类似问题应该多从项目经理自身找原因，没有不好的项目成员，只有不称职的项目经理。

怎样建设一个高效的团队呢？

《西游记》中的唐僧师徒组合不能算是一个合格的团队：其团队成员要么个性鲜明，优点或缺点过于突出，实在难以管理;要么缺乏主见，默默无闻，实在过于平庸。但就是这么一群对团队精神一窍不通的“乌合之众”，“个性”突出的典型人物组合在一起，克服了常人难以想象的种种困难，最终却完成任务取回了真经！

其根本原因就是取经的目标明确，信念坚定，优势互补，团结合作。

作为团队领导人和协调者的唐僧，虽然处事缺乏果断和精明，但对于团队目标抱有坚定信念，以博爱和仁慈之心在取经途中不断地教诲和感化着众位徒弟。

队中明星员工孙悟空是一个不稳定因素：虽然能力高超，交际广阔，嫉恶如仇，但桀骜不逊，喜欢单打独斗。最重要的一点是他对团队成员有着难以割舍的深厚感情，同时有一颗不屈不挠的心，为达成取经的目标愿意付出任何代价。

也许很少有人会意识到，猪八戒对于团队内部承上启下起着多么重要的作用，他的个性随和健谈，是唐僧和孙悟空这对固执师徒之间最好的“润滑剂”和沟通桥梁，虽然好吃懒做的性格经常使他成为挨骂的对象，但他从不会因此心怀怨恨。

至于沙僧，每个团队都不能缺少这类员工，脏活累活全包，并且任劳任怨，还从不争功，是领导的忠实追随者，起着保持团队稳定的基石作用。

每个团队成员都会有个性，这是无法也无需改变的，而团队的艺术就在于如何发掘组织成员的优缺点，根据其个性和特长合理安排工作岗位，使其达到互补的效果。

明确目标。目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。根据合益和哈佛合作调研的结果，在团队目标的清晰与激动人心这个维度上，高效团队的表现显著优于普通团队和低效团队。高效团队与普通、低效团队相对比，其团队目标更加清晰，更能激动人心。

激动人心的团队目标是发展团队合作的一面旗帜，团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也就鼓舞大家斗志，协调大家行动的一致性。

团队目标包括组织要求、团队理想、团队成员成功标准。

阐明目标重要性可以提升团队成员的使命感，促使团队成员为团队目标的实现贡献自己的能量；

挑战性：跳一跳，摸的到。高层团队成员往往能力很强且十分敬业，习惯于向前猛冲，只有使他们始终应对挑战并为组织创造价值时，才会让他们保持最佳状态；

明确性：缺乏统一认识，会使团队陷入混乱的境地，只有统一理解，才能帮助团队成员更好地开展工作。

目标的设定包括五个步骤，即进行团队环境分析，明确团队的愿景规划，制定团队的宗旨使命，确定总体目标方案并具体化，团队目标优化。

一个激动人心的团队目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

很多团队都有目标，但是没有实现，这是为什么呢？就是因为没有共识。对杰出团队的观察研究表明，他们最显著的特征是具有共同愿景与目的。

作为一个团队领导者，可以通过以下几个问题检视自己：是否把重点放在阐明挑战性和使目标清晰明确上？有没有一条最佳的途径适用于所有的团队来使团队目标清晰明确？理清团队目标的过程是否倾注感情？尤其在情感方面，众多高效能团队在确定团队目标时都在感情方面有过一番较量，明确团队目标必定要与团队成员自身对其职责的看法产生分歧和冲突，运用你的权力来表明“这就是我们将要做的”会在团队成员中产生一些忧虑，但是持之以恒地坚持下去也会激励鼓舞他们。

①团队成员能够描述，并且献身于这个目标。

②目标十分明确，具有挑战性，符合SMART原则。

③实现目标的策略非常明确。

④面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分解成个人目标。

合理分工。团队分工考虑两个因素，其一根据岗位的职责分工，其二根据团队成员个人特点的角色分工。一个团队不是一群只有岗位分工的人，而是由一群有着各自角色，且被其他人所理解的群体。团队成员寻求一个他们能够最高效最自然地发挥作用的角色。

“个人岂有完美，团队可臻至善。” 一个团队并不是一堆有职位头衔的人，而是一群有着被他人所理解的团队角色的个人。团队成员寻求特定的角色，且在最接近他们本质的角色中表现得最有效率。根据团队成员个人特点的角色分工提倡的原则是角色齐全；容人短处，用人所长；尊重差异，实现互补；增强弹性，主动补位。

贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种角色组成，后来修订为九种角色，即思考者、评价者、专家、驱动者、实施者、完成者、社交网络者、团队建设者和组织者。

高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。成功的团队协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。一个成功的团队首先应该是这九种角色的综合平衡。

对于最不擅长的角色，应尽量避免长期使用，或者授权或进行交换活动，利用他人进行角色互补；对于可应付的角色，可以尝试进行试验，开发这些角色，做好准备，以备不时之需；对于最擅长的角色，开发并完善角色，进行职业规划，最大化利用这些天然优势。

因此，识别一个人的团队角色有助于打造高效团队，提高自我认知和个人效能，培养互相信任、互相理解，建立富有成效的工作关系，团队选择和团队建设。

赋能授权。要尽可能地把任务分配下去并做到合理分配，把监督、控制等重要环节做好。要更多地去想对这个团队的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。换句话说，作为一个项目组织者的任务就是协调好项目内的工作，让团队成员有一个良好的环境工作。作为一个项目的负责人，要有勇于承担责任精神，要让团队成员放心工作，“错了，责任是我的，对了，功劳是你们的”这句话，既要说，更要做。

授权既有利于项目经理减轻自我工作压力和工作量，又可以使项目成员有更多的机会承担挑战性工作和管理工作。在我们现在的IT项目管理中，类似于同行评审，基线申请，估算，项目进行中数据收集等各项工作都是可以授权給项目成员来完成的。但是项目授权不等同于完全的弃权，项目经理应该不定时的对授权的任务进行检查和审查，对出现偏差的地方应该及时进行纠正。

从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力。赋能授权体现在两个方面：

①团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。

②团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。

比如说麦当劳，过去员工没有权利给顾客超过两包以上的番茄酱，而要请示主管，而近些年来麦当劳已经改变这种方式，员工可以自己做主了。

赋能授权给员工的时候，同时需要注意：

●将合理的规则、程序和限制同时交给他。

●成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。

●在政策和做法上能够支持团队的目标。

●成员互相尊重，并且愿意帮助别人。

有效沟通。

好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样，包括开交流会、电子邮件、面对面的聊天、大家一起吃饭、项目集体活动等，这些都属一种沟通，只要能达到“沟通”这个目的就一种良好的沟通手段。最重要的是要因人而异，善加利用。通过合理的组合，减少冲突，增强凝聚力。良好的沟通、交流能够及时传达工作上和政策上的信息，是做好工作的前提条件，作为一个项目团队，沟通可以说是最最重要的。

①成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。

②成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。

③成员会积极主动地聆听别人的意见。

④不同的意见和观点会受到重视。

在项目组内部进行关于团队文化建设，沟通等方面的培训，并结合项目实际的例子加强项目成员对团队的理解。

项目经理应该定期和项目组成员进行单独沟通，了解项目成员对自己工作和个人职业发展的一些真实想法，项目的发展和个人的发展是个有机的整体，两者相互促进，需要让项目成员感受到在做项目过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。

项目组应该定期组织相关的聚会和活动，加强项目成员间相互的沟通和了解，活跃项目气氛，因为可以把这种轻松和活跃的氛围传递到日常紧张的工作任务中，让项目成员更多感受到工作的乐趣。

优势互补。团队成员能够自我调节，满足变化的需求，这就表现出一种弹性和灵活性。团队成员需要执行不同的决策和功能，当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位，分担团队领导的责任和发展的责任。

团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥项目团队管理所有成员的个体优势去做好这项工作。

工程项目管理是复杂的、需要密切协作的任务。项目团队管理人员过多并不能更好的完成工作，还会产生更多的工作，沟通的难度也会增加。我们可以划分岗位小组、适当增加管理层次、简化流程。减少人员的另一个途径就是增加一些复合型人才，他们能力高超、精力充沛、一人多岗。

项目团队人员数量、能力要和工作量匹配，就要求制定项目目标时有适当的挑战性，这样会产生正面的激励效果。工作量远大于能力，项目团队成员就会产生焦虑情绪，牢骚满腹，甚至放弃努力;反之，则会产生无聊的情绪，就会人浮于事，无所事事，无聊、自负。

真正的项目团队就是少数有互补技能，愿意为了共同的有挑战性的项目目标而相互承担责任的人们，按照一定的体系、制度、方法组成的有凝聚力的群体。

战国时期，招揽门客、扩大家族势力的做法在豪门望族中十分流行。很多人在对门客的录用上采取了一定准入标准，因此招揽的人才的特长基本上都差不多，而齐国的孟尝君则不同，凡有一技之长的，他都一律以礼相待，投奔他的门客特别多。后来他在秦国担任宰相时，秦昭王因听信谗言要杀他。他的一个门客用“狗盗”之术潜入皇宫，盗取已献给昭王的白狐裘，贿送给昭王宠姬，才得以逃脱。等到他与门客日夜兼程来到函谷关时，城门已经关闭了，必须等到鸡叫之后才能开门。这时又有一个门客模仿鸡叫，引得城内的公鸡一起叫起来，终于骗开城门脱险出关。鸡鸣狗盗之徒在当时是非常不入流的。试想一下，如果当初孟尝君在招揽门客时也像其他贵族一样坚持非饱读诗书、出身高贵的门客不要的话，那么他后来就不得不冤死他乡。

正确激励。当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。

物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用。激励更多的应该是精神层面的，最有效的就是对人真诚的尊重和信任、充分有效的授权和对成绩及时有效的肯定。如果能真正重视团队成员的意见并给予充分、有效、适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比许诺奖他多少多少钱产生的激励作用要来的强烈和持久得多。“士为知己者死”、“女为悦己者容”，虽然没有那么夸张，但作用绝不可低估。每个人都希望自己的工作能获得认可，及时、公开的表扬就显得很重要，那代表着认知、肯定和认同。

每个人都乐于作为团队中的一员，都很有信心，而且士气高昂。如果团队成员对于自己的工作都引以为荣，而且很满足时，团队的向心力就会很强，士气高昂。汇能聚气就是激发团队成员底层的动机需求，使其保持持续的动力。动机是一种持续、反复的对目标状态的关注，是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。

根据合益集团创始人之一麦克里兰的研究，跟工作密切相关的有三种动机，即成就动机、亲和力动机和影响力动机。

每个人都有三种动机，但每个人对三种动机的追求力度是不同的，往往在工作压力大、关键决策中，会根据自己深层次动机的驱动，做出行动。

成就动机的主体特征是达到或超过卓越的标准，以及改进和提高个人的工作绩效；

亲和力动机的主体特征是建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系；

影响力动机的主体特征是对他人产生或施加影响。

当团队成员相应动机被激发起来，他们会保持一种发自内心的持续动力。

激励成就动机高的人，将一般人不能完成的目标分配给高成就动机的人，并告知他，这个任务的难度，很少有人能够完成；或者通过刚刚学习的辅导反馈，与高成就动机的人讨论在哪些方面能够做得更好，效率更高；通过鼓励高成就动机的人积极创新，不断尝试新的方法去工作。

激励亲和动机高的人，将跨部门、组织的协调工作，交给高亲和动机的人；通过刺激高亲和动机的人结交朋友、建立关系等，推动工作完成；更多地通过非工作的场合与团队成员进行沟通。

激励影响力动机高的人，鼓励高影响力动机的人更多地承担推动工作或辅导他人的任务；在工作中首先邀请高影响力动机的人发言、讨论或者组织经验分享等环节，使高影响力动机的人能够得到大家的认可；授权、给予更大活动空间，从而激发其发挥更大的作用。

表扬和鼓励：项目经理不时的通过各种方式表扬和鼓励项目成员，是对项目成员完成工作的最大肯定，也是对项目成员很好的激励。在项目中我们经常用到的表扬方式主要有：通过邮件或电话等各种沟通方式对成员的单独表扬，肯定和鼓励;通过项目例会对项目中表现优秀人员的表扬;通过项目聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。表扬和批评两者并不矛盾，对于项目成员连续犯错误的毛病应该给予批评，但一般可以采用单独沟通或邮件的方式进行，整个项目组也应该定期展开一些项目成员的自我批评，让项目成员感受到自己的不足和待提高地方。

不断成长。团队成员的学习成长，要遵循7:2:1原则，即70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，10%的员工则进行正规学习计划。

在团队学习成长过程中，最为有效的方式就是辅导，它被视为团队成长的加速器，它是一种促进他人学习和发展，从而提高绩效的过程。要成为一个成功的辅导员，需要知道并理解整个过程以及适用于辅导环境的各种风格，技能和技巧。

成为一名优秀的辅导员，需要具备一系列的技能和特质，如倾听、有效提问、接纳、公平正直、同理心、真诚等。常见的辅导模型有Grow模型，鼓励大家多用开放式问题，以帮助大家进行有效的辅导谈话。

关注每个项目成员的职业发展：项目经也应该关注每个项目成员的职业发展和职业规划。关于项目成员自我的职业发展，项目经理可以给出一些建议，但更多的是应该尊重项目成员的想法，并为项目成员制定一些合乎实际的学习和成长路线。最好的情况是能够将项目成员的工作任务和自我的职业成长有机的结合起来，让每位项目成员都有一个很好的实现自己目标的愿景。

对于工作或会议中文字的记录，一定要让团队成员在工作中做好工作记录、在会议中做好会议记录、定期提交相关的工作总结等，这对于项目成员来说，可能会觉得烦琐，但实际上对于工作中的积累、总结、理解、提高是有很好的促进作用，再从项目管理的角度来看，也是非常重要。而且，团队建设的目的，也是为了最终把工作做好。

积极主动。责任感是团队文化最基本的要素，高效能人士七个习惯之首积极主动也重点强调了责任感。只有团队中每个人员都有了这种责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上后续的沟通和相互协作，以达到团队所共同确定的目标。

正己化人，在一个项目或团队中，项目经理的榜样作用对项目成员的影响是至关重要的。项目经理没有把头带好，会给项目成员更多的藉口，也很难使项目成员形成积极主动的工作态度。例如项目经理经常不尊重IT相关规范，却在项目例会上经常要求项目成员要遵守规范一样，这样的话是没有任何说服力的。团队中的成员基本都是和项目在一起，项目经理的一举一动和各种习惯会在项目成员中留下很深印象，最终潜移默化到每个项目成员各自的行为。因此这就給我们项目经理提出的更高的要求，要时刻关注自己的言行，为项目成员树立良好的榜样。项目管理者联盟

纪律严明。不少项目团队管理建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。

纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。南宋初年的岳家军之所以能成为一支抗金主力，与其一直执行严明的军纪密不可分，以至于在金军中流传着这样一句话：撼山易，撼岳家军难。另外一个典型的例子就是三国时期的诸葛亮挥泪斩马谡的故事，马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。

严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。GE的前CEO杰克.韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，每一个时刻直面竞争的团队都要有足够的清醒认识。

备存哈，工程项目管理团队建设资料。

项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作与管理的客观规律，它是施工 业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行计划、组织、控制和协调的全过程、全方位的管理工作，具有很强的完整性和时效性。项目管理中要根据人、机、料、法、环五大要素，做好工程策划、规划和施工组织管理，明确工程质量、安全、进度、成本费用控制目标等。项目管理归根结蒂是以人为根本，把人作为生产力第一要素。因此，选择项目经理、组建项目班子、合理配备各专业人员，做好团队建设和管理工作这是极为重要的工作。

1 项目团队建设

项目团队建设涵盖三个层面，即：经营管理层、专业技术层、施工作业层。经营管理层是项目团队建设和管理的组织者与实施者。在项目团队中，经营管理人员是第一层面，是项目管理组织的中枢指挥系统，组建原则应是：精干高效、专业互补、梯形结构、科学合理。在这个系统中，项目经理作为项目团队的核心首脑，是项目工程建设领军人物，在工程建设过程中起着组织、协调各专业施工与各方关系、沟通技术、质量、安全、进度、成本费用控制等方面纽带作用。同时，项目经理还要以对工程实体建设的进程理解和实践知识，对参建各方的能力甄别和施工任务修整及过程纠偏，以全面的项目施工管理、经营技巧与指挥才能凸显出众的综合素质，快速反应果断处理发生的各种情况与突发事件，以确保各专业、各环节有序合理交叉，实现大进、大出、大循环、大流水的作业面，按网络计划安排实现建设目标。所以，选择配备好项目经理对项目工程建设起着决定的作用。同样，项目班子成员是项目经理的左膀右臂和参谋助手，在项目建设中，要发挥班子整体功能和核心作用，要对项目工程各区域、各系统、各专业，从各套装置施工管理方案、技术管理、质量控制、HSE运行、材料供应、设备保障、计划统计、成本费用、人力资源等方面，按责任分工做好统筹规划、过程跟踪、管理到位、组织保证。真正形成专业知识互补、管理优势互补，推动项目建设的健康发展。

专业技术人员是项目团队建设和管理的中间力量。一般包括三个部分，即：专业项目、联营单位、项目职能部门的管理人员。这是项目团队第二层面，起着承上启下桥梁作用。专业施工单位管理层要针对自身专业施工的特点，结合项目专业管理要求，将项目相关体系程序文件、管理手册有关内容贯彻下去，围绕项目工程总体部署里程碑、关键控制点以及阶段性实施计划、关键线路和工程节点目标，制定具体的措施方案和做好质量、安全、技术“三交一清”工作，组织和引领本专业化施工实现工程节点目标。

项目职能部门要发挥部门专业管理的优势，在现场施工质量检查与评优、安全监督、进度检测、材料检验、设备验收、文明施工、成本费用剖析及控制等方面，为参建各方提供技术支持与服务保障，本着“诚信规范、合作双赢”的原则，有的放矢的开展各项管理活动。而要将上述管理工作组织到位，需要将一批素质较高、善于管理、懂专业技术的各项专业人才组织在项目团队中，通过戮力同心合作和精诚协作，发挥团队集体的智慧和力量，保证项目质量目标、进度目标如期实现。施工作业人员是工程建设的主力军。这是项目团队第三层面，广大职工是项目建设的生力军和践行者。要充分发挥职工的主观能动性，挖掘职工才智和潜能，将广大职工建设激情燃放出来，这是项目建设的落脚点和根基所在。在此需要把握三个环节：项目启动：根据项目工程建设规模、特点做出专业项目施工队伍选择，对联营单位施工队伍通过工程招投标进行择优录用;过程管理：根据阶段性控制目标和施工重点，为各类团体、各个组织搭建起展帆竞技的平台，通过“百日会战”施工竞赛、首件工程样板创优等项活动，力促各施工团队争站排头;业绩考核：对各类团体、各个组织在现场施工组织、安全、质量、进度、文明施工、队伍作风等方面进行月考核单项排名与季评比综合评定名次，优胜奖励。并建立业绩档案，完善长效机制，储备合格的资源队伍——建设团队。

2项目经理对项目团队的组织与管理

项目团队组建。根据项目工程类型、规模、特性，提出对团队成员的能力需求、技能需求、责任需求及标准要求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。首先是对经营管理、专业技术层面的人员选拔配备，要在有限资源中，综合考虑可选择对象的组织、协调及专业技术与综合管理能力，个人的工作作风、协作精神、责任心，甚至是个人的脾性习惯。因为项目是临时组织，受时效限制，要求在有效时段内快速磨合，凸显工作效率、效能。重要岗位关键人员的知识技能、管理能力、习惯和个性都会影响到项目的工作质量与任务完成。慎重选择项目团队成员，能够减小项目实施过程中管理偏差，达到项目管理最佳化。

项目管理标准。从项目创建伊始，就要做好项目管理策划，制定《项目工程管理规划》、《项目工程管理手册》，将项目质量、HSE、技术、进度检测、费用控制、党风廉政、效能监察、队伍建设等各项管理标准及要求进行培训、周知，为组织管理提供规范指引。

项目组织模式。对国家重点工程项目——特大型装置工程建设，宜采取划分项目分部，实施区域管理、系统管理、专业管理、分级管理与项目部总体统筹的方法，最大化依托企业总部资源优势，通过公司、项目、专业公司、联营单位各方在项目部统一组织下的合署办公来实现管理资源过程优化，落实施工技术、质量、现场计划进度组织的专业化管理，形成资源互补，使各项管理效能最佳组合，达到快速整合形成合力的效果。

真正工程规划超前，项目组织到位，突出计划作用，过程控制跟踪，分级履行职责，层层管理保证”，努力在短期内形成了统一要求、统一目标和统一品牌战略。

项目团队培养。在项目工程建设中，锤炼项目建设团队是助力企业可持续发展的一道重要工作。不经风雨、怎见彩虹，要将企业具有的无形资产管理优势最佳化的在项目彰显，重要是通过落实科学发展观把理论与实践的专业人才培养凸显出来，争取又好又快的显著效果;并通过项目统筹策划的各项管理与企业“四大一特”核心技术的技能优势结合，鼎力推动各项专业高端业务、核心技术的顺利实施，对此，要重点培养和强化核心团队。

(1)大型设备吊装。结合装置工程向特、大、超重型设备安装发展，发展设备高端业务。培育设备安装专业团队，以现场科学组织施工为主线，强化团队的质量、安全和劳动效率管理：制定大型机械设备运行网络计划，围绕关键线路、控制点，实施科学合理有效控制;编制大型设备安装施工组织设计方案，对整个工序各个环节的技术、质量、安全、进度和施工组织等提供规范标准;应用施工预案和系统工法，综合组织各专业、各工序合理交叉，将劳动保护、附塔管线、电气照明系统、油漆防腐同步完善，采用大型吊装设备整体吊装到位，既能有效展开施工作业面，利于各专业交叉作业，降低高空作业安全风险，又能提高综合劳动工效。

(2)大型机组安装。在发展裂解气大型压缩机组、大型阀门采用柔性管道力系无应力安装及调试核心技术上，打造专业技术团队。设备、管道、电仪等相关专业，围绕机组安装、调试，精细化的做好设备安装超平、找正、对中;管道路径与距离的管段测算计量、精确消除误差、应力，达到无应力安装标准;电仪专业对电气部分与计算机控制系统的安装、调试要达到高度准确。拟定试车运行标准程序和技术规范要求，专业技术带头人向设备、管道、电仪等专业团队做机组概况及主要技术参数的交底;根据试车程序，指导试开车组织成员(专业技师、维护人员)现场操作;根据透平运行升速曲线，对压缩机组平稳运行状态进行测试，拟定好应急措施预案，及时消除不稳定的状态，确保机组平稳运行;应用国家技术攻关项目的国内自主知识产权大型机组，对设备无应力安装、调试技术，从理论与实践上积累经验、培养专业人才，为国内自主知识产权应用奠定基础。

(3)大型储罐安装。结合国家战略储备油对大型储罐发展需求，培育储罐专业团队：应用计算机专业管理软件，对大型储罐制造工艺进行建模、排版、下料及壁板、底板、罐顶等成形设计;采取预制与安装分离的施工工艺，预制厂实行罐板预制流水作业，现场完成组对安装：应用自动化切割、焊接技术和现场组对安装施工工艺及技术检测、质量评定，提高工效，推动工程质量创优达标。

(4)大型DOS/ESD安装。根据国家发展世界级、国际一流的大型石化装置工程战略要求，在项目工程建设中，锻炼和培养高、精、专、尖的核心业务专业团队，通过掌握先进的自动化集散控制系统安装、调试、检测技术，为石化装置核心技术安装业务发展培养骨干。

(5)特殊材质焊接。对装置工程使用特殊材质焊接技术研发应用，打造焊接专业施工团队：研制、开发和掌握特种焊材焊接的新工艺、新技术、新方法;采用现代化的工艺管道自动化焊接技术，掌握对特型超大、超厚焊接的调试、调控技术;实施特种管道与特殊材质焊接的工艺管道工厂预制化;对特殊材质焊接技术完善焊接质量的工艺评定。

3针对项目团队的时段性的管理方法

项目团队是具有明显的时段性，项目结束该团队管理也随之结束。

对项目团队管理，重点要把握时效性，既组织协调好项目团队成员按照计划完成任务目标。项目经理对项目团队的管理需要有管理策略，讲究管理方法和领导艺术。

(1)建立考核机制。业绩考核， ‘德、能、勤、绩”四个方面评级为优、良、合格、一般，建立工作业绩档案，对调离项目成员做出工作鉴定;纪律考核。好的项目管理靠制度管理，规范个体行为，形成团队整体。要对项目成员是否遵守各项管理制度进行考评，突出团队意识养成和团队作风建设。

(2)建立激励机制。对项目成员激励采用精神与物质激励方法，结合项目组织开展施工竞赛活动，评选党员突击队、青年突击队、先进示范岗、竞赛能手、技术标兵、焊接能手、优秀管理者和优秀党员等，在现场召开命名大会实施表彰奖励，激励项目成员创一流业绩。

团队建设是一个长期的过程，受企业性质、人员构成、工程项目特点等各方面因素的影响。一般要经历形成期、成长期、成熟期、成果期、结束期。

工程项目团队的初次组建阶段为形成期，这个阶段基本上处于工程项目的准备期，他们均带着对项目成果和个人的期望走到一起。这时，明确的项目目标和项目原则、体系、制度、方法为大家所关注和接受是非常关键的。另外要使项目成员从心理上融入团队是十分重要的。项目管理风格要注意参与和集权的结合，一方面鼓励大家积极参与。另一方面，要尽快地形成统一的项目规划文件。要尽快度过这个时期，不能在人来人往中开始工程项目主体的施工。

成长期处于基础施工刚开始阶段，真正的工作开始时会遇到各种问题，成员在短暂的礼貌之后开始了冲突。项目团队成员可能会对项目的原则、体系、方法产生不同的理解。这时项目团队成员必须多沟通、多于他人协作、多提建设性的意见和建议。项目经理要同时利用集权、参与和授权的三种管理风格，首先鼓励大家沟通和交流，提出不同建议，在充分交流的基础上坚持项目的管理原则、体系、方法。同时有意识授权那些认同项目原则的人，这样不仅激励了这些人员，也会使他们能够帮助你争取更多的人支持。这一切都要按照项目的管理原则、体系、方法进行。这个时期，项目主要成员要保持稳定，否则会在吵吵闹闹中度过项目团队的全部生命周期。

成长期安全度过后就会到成熟期。工程项目的施工步入正规，项目团队成员之间冲突得到缓解，沟通和协作的必要性得到广泛认可，自觉的遵守项目各项制度。授权的比重明显增加，大家都能按计划完成各项任务。

成果期处于施工的主体到装饰阶段，项目团队真正的核心竞争力形成，项目团队成员以团队为荣。这个阶段仍以授权为主。在成长期、成果期项目人员比较稳定，要注意项目核心成员的思想状态，因为他们的离去可能会对项目产生较大的影响。

结束期，没有度过成长期的项目团队必然会结束。步入成果期的项目团队要认真总结，丰富公司项目管理、团队建设经验;准备迎接新的项目。

无论项目经理还是成员都要熟悉团队建设过程、团队成员的性格特点，并寻求适合项目、团队的管理方式，只有这样，才能建设成一支有核心竞争力的项目团队。

项目团队建设“四戒”

一戒：“团队利益高于一切” 　　团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。 　　一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。 　　比如说，一个企业内部各团队都有相应的任务考核指标，出于小团体利益的考虑，某个团队采取了挖兄弟团队墙脚等不正当的手法来完成自己的考核指标，而当这种做法又没有及时得到纠正时，其他团队也会因利益驱动而群起效仿，届时一场内部混战也就不可避免，而企业却要为此支付大量额外成本，造成资源的严重浪费。此外，小团体主义往往在组织上还有一种游离于企业之外的迹象，或另立山头或架空母体。 　　另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。目前不可否认的是，在团队内部，利益驱动仍是推动团队运转的一个重要机制。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团队全体成员共同创造的，团队个体的应得利益应该也必须得到维护，否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。所以，不恰当地过分强调团队利益，反而会导致团队利益的完全丧失。

二戒：“团队内部不要‘内斗’” 　　团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争，往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。事实上，团队内部同样也需要有竞争。 　　在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。 　　在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。

三戒：“团队内部皆兄弟” 　　不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。 　　纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。南宋初年的岳家军之所以能成为一支抗金主力，与其一直执行严明的军纪密不可分，以至于在金军中流传着这样一句话：撼山易，撼岳家军难。另外一个典型的例子就是三国时期的诸葛亮挥泪斩马谡的故事，马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。 　　严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。GE的前CEO杰克。韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，每一个时刻直面竞争的团队都要有足够的清醒认识。

四戒：“牺牲‘小我’，才能换取‘大我’” 　　很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。 　　诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。 　　战国时期，招揽门客、扩大家族势力的做法在豪门望族中十分流行。很多人在对门客的录用上采取了一定准入标准，因此招揽的人才的特长基本上都差不多，而齐国的孟尝君则不同，凡有一技之长的，他都一律以礼相待，投奔他的门客特别多。后来他在秦国担任宰相时，秦昭王因听信谗言要杀他。他的一个门客用“狗盗”之术潜入皇宫，盗取已献给昭王的白狐裘，贿送给昭王宠姬，才得以逃脱。等到他与门客日夜兼程来到函谷关时，城门已经关闭了，必须等到鸡叫之后才能开门。这时又有一个门客模仿鸡叫，引得城内的公鸡一起叫起来，终于骗开城门脱险出关。鸡鸣狗盗之徒在当时是非常不入流的。试想一下，如果当初孟尝君在招揽门客时也像其他贵族一样坚持非饱读诗书、出身高贵的门客不要的话，那么他后来就不得不冤死他乡。 因此，团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。

团队建设是一项控制难度很大、实践性很强的工作，出现这样那样的偏差在所难免，但只要坚持以人为本的原则，勤于探索，注重实效，大胆创新，就一定能够走出各种形式的误区，从而真正培养出团队的凝聚力和向心力，形成团队独有的核心竞争优势。