戴明的十四条管理原则 - 很难理解，从不过时

爱德华兹·戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球，以戴明命名的《戴明品质奖》，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

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可以说战后日本的精工产业在管理方面的精髓，大部分都来自于戴明所提供的品质管理方法，戴明的品质管理已经不是管理中的一个分支，甚至可以说是一种管理哲学，这需要我们深入了解其理论知识中的相关方法论，本文仅分享戴明提供的十四条管理原则，并对相关内容进行了诠释，希望能对我们的管理人员有所启发。

一、持之以恒地改进产品和服务
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目标，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

为什么这么说呢？基于两点：

1．顾客只购买更好的产品和服务；

2．公司要利润，更要美化人们的生活，为客户创造长期价值；

以上很容被理解为一种对外宣传的口号，而不是脚踏实地的真干，一个人或者一家企业很难得以发展的一个重要原因，就是无法做到表里如一和言行一致，因为在某一些人看来这个世界上的所有人都是如此，但其实越是底层的人才越是如此。这不是歧视，在真实的世界中，一个卖菜的商贩可能会经常面临短斤少两，他会认为所有人都是如此；但一个卖黄金的商家，是绝不允许有这种事情发生的，他甚至很难想象他的周围还会有这种事情。

二、采用新的观念
必须绝对不容忍粗劣的产品原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

1．要采用能应对竞争的新观念；

当缺乏新观念的时候，企业往往会陷入旧有的竞争格局之中，从而束缚其发展，因此新观念是如此重要，但往往难以实际采用，其原因是旧有的习惯或企业文化使然。

2．不要低估改变思想观念的困难性。

改变需要从思想观念出发，这是非常困难的事情，无论是企业还是个人，都会有旧有的传统，特别是价值观和思维层面，因此改善需要做长期打算，需要持续地开展。

三、停止依靠大规模检查去获得质量保障
靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自工作源头，因此需要改进系统过程。

检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。

此论点下我们需要理解以下三个问题：

1．检查是一个非常有限的工具

因为检查不但是出于不信任，而且也是事后检查，缺乏从一开始就能够激励团队的原动力，也没有在过程管理中予以不断优化，因此检查工作的效能十分有限。

2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害

检查人员如果以发现缺陷为荣，并由此而得到奖励，那么对于操作岗位的员工看来，就可能出现“鸡蛋里挑骨头”，以及“站着说话不腰疼”的感受，检查人员必须要精通业务，并与操作人员共同改进工作流程和系统，如此才能形成领导力而非强势权威。

3．检查要统一标准，责任要明确到个人

之所以强调统一标准，是因为如此的检查才是公正客观的，且是事先申明的，责任到人的的原因是避免已知工作的遗漏，工作重叠是浪费成本，但工作遗漏就可能造成次品甚至事故，这需要高度重视。

四、结束只以低价格为基础的采购习惯
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以最后整体成本开支上升是不可避免的结果。禁止以低价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。

1．没有质量的低价格采购代价极高

显而易见的是由于采购低价的材料将会导致次品，返工和不断的售后维护，这将会带来更多的成本甚至是长期成本。

2．用单一供应商提供单一的原料供应或服务

单一供应商的质量及核心竞争力相对具有较大的优势，而多源供应商产品的多、零、散、乱决定了供应商所要面对的采购商的复杂性，当然这不是绝对的，但往往单一长期合作的供应商，会与采购商共同成长，因为持续改善会促进双方共同进步。

类似观点也可以应用到企业人力资源方面，较大的人员流动性，将很难获得可持续进步的产品质量和服务，优秀的工人和服务人员并不是很容易获得，相对稳定才能持续进步。

五、持之以恒地改进生产和服务系统
在每一个生产服务活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造，唯有持续改进质量和生产能力，才可持续减少成本开支。

这需要关注以下几点：

1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己

以结果论英雄是不妥的，因为很少有工作是仅靠一个人完成，大多数情况下需要团队协作，而团队协作依赖工作系统，为此改进系统才能改善结果。

2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙

改进必须依赖事实，而事实则必须经由统计分析才能找出问题，因此系统管理的核心是工作过程的记录和统计，舍此无他。

3．控制图是强大的系统管理和改进工具

控制图所控制的不是人，而是系统，任何业务单元都需要建立控制图，以明确各岗位的职责和相互配合协同的机制。

六、建立现代的岗位培训方法
实行岗位职能培训，是为了确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

1．培训不是在制造额外开支

培训将会提工作人员的认知和工作水平，因此将能高质量和效率，所以这并不是一个额外开支，而是一种投资，对人和工作系统的投资。

2．培训需要跟进并统计培训后的效果

培训的效果需要进行评估，而评估的办法是对工作进行持续的统计分析。

七、建立领导力企业管理
管理者的工作不是监督，而是用领导力来带领团队进步，管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。

1．监管将毫无效果，改进才是领导者的责任

通过管控让一个人不要在工作中出错，和帮助一个人不断地将工作做得更好，这二者有天壤之别！但是一般人根本无法理解，因为从来没有经历过这样的领导方式，请看本文第二条、第二点：不要低估改变思想观念的困难性。。。

绝大多数企业失败的主因，是企业家缺乏领导力，因为他们要么将领导力理解为监管，要么将领导力理解为激励，从来不会将领导力理解为帮助团队持续改善，或者也许他们知道这个道理，但还是不明白具体怎么做。

2．团队精神是一个关键变量

团队精神已经被普遍误解为异口同声的口号，或者服从命令的代名词，但团队精神的内涵实际上是一种默契合作的关系，即互相帮助，协作共赢的关系，团队成员一旦焕发出这种关系，将会给整个企业带来极大活力。

八、排除恐惧，使每一个员工都可以为公司有效的工作。
恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司造成灾难性的后果。我们应该对付的是问题而不是人员，指责不会改变过去，如果有什么事出现错误，调查能够预防这个问出现的环境比批评某个责任人，更有现实意义。

1．恐惧引发低效和谎言

惩戒而非帮助一旦成为企业的主流文化，那么报喜不报忧也会同时成为一种流行，在低效与谎言的氛围中，要想干一两件事情，将是何其艰难。

2．恐惧会使公司付出沉重代价

这并非危言耸听，优秀的人会因为恐惧而离开，而留下来的人则会在恐惧的阴影下首先保护自己。创新将成为一种奢望，人们避免因错误而被惩戒都来不及，还有什么动力去持续改善呢？

九、打破部门之间的藩篱
部门间要用合作代替竞争，研究、设计、销售、生产部门的人员必须像一个团队一样去工作，去预测生产服务中的问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。

1．部门间永远有难解的障碍

2．结束部门效益最大化并加强部门间交流

3．用项目或复合管理代替传统职能管理

这很难做到，特别是对于一个业务较多且部门设置较多的企业，最好的策略是针对项目组建较小的团队，并授权他们去完成任务，而不是进行过多的垂直管控。

十、取消对员工的标语、口号和告诫
过渡的标语、告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。

标语、口号常常不能对员工提供任何帮助或没关系
标语、口号常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标
将标语、口号换成《操作规程》或《工作指引》，这更容易让员工理解和执行。“运动”这个词在中国有着特殊的含义，正如这种含义在人们心中的心领神会，历史上的运动，除了引人注目以外，其结果往往是更多的自我伤害。

十一、取消定额管理和目标管理，用领导力来代替。
这个原则与一般的管理常识相反，所以几乎不会被大多数企业所认可，这也正是这些企业无法得以长足发展的一个原因。

1．销售定额（销售任务）违反客观规律

3．生产定额（生产产量）是不断改进的巨大障碍

4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制

5．公司规章制度要针对95%可信任的员工

关于第1点和第2点，你会很容易的发现，仅仅只用任务来对销售团队施加压力，不会提高销售量；但如果能通过具体的方法帮助团队开展工作，则有可能提升业绩。但情况往往是团队做了后面的工作，而管理者认为是前者的功劳，于是继续提高任务并施加压力，这会让团队觉得工作没有被认可，如果再加上经济收入的减少，那么军心动摇乃至崩溃，只是时间问题。

关于第3点和第4点，需要从认知层面来修正管理者过往的价值观，如果认为员工是不可信任的，是需要严格监管的，那么你就不要再指望什么创新，改善和进步这类事情了。如果你无法理解这个道理，那么大概率是你受到的教育不够，经历的失败也不够。

十二、消除打击员工工作情感的考评
管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量，这意味着要废除年度个人目标或排名、绩效考核和目标管理。

1．年度排名/评分绩效考核损人不利于公司发展

2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力

3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己

上述理论与管理常识相反，同样需要去改变我们的认知才能有所领悟，这不是一件容易的事情，因为我们固化的经验以及少的可怜的阅读量，让我们很难去观察和理解这个在我们身边每天发生，并显而易见的事情。

绩效考核通常是结果判断，而忽略了过程改善，排名总会有平均线和最后一名；关注持续的过程改善，比关注某一次的结果更重要，关注进步比关注名次更重要，这些道理显而易见，但往往被视而不见是什么原因呢？

我想最主要的原因可能是安全感，管理者通过绩效考核、打分和排名等措施，能够建立自己的权威，同时也会感受到对员工的管控，这种感受会让他觉得安全，貌似一切都在掌控之中，但实际上这就是在吃毒品，当下的感觉很好，最终会自食恶果。

十三、鼓励学习和自我提高，为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑

2．学习是员工和公司明日生存的保障

建立学习型组织，这貌似每个企业的梦想，但实际上大部分企业在这方面的投入极其有限，忽略了人的因素，将障碍一家企业的长期发展。

十四、采取行动实现转变，让公司的每一个人去工作、去实现转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响力，他们的决定影响每一个人；而最大的阻力往往来自中层管理人员，因为他们已经习惯了。

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