行动学习让组织愿景具象化——组织战略规划落地
每到年底，很多企业又会面临一个棘手的难题—“明年的战略规划该如何做”。当今社会，唯一不变的就是变化。在技术不断发展、市场不断变化的21世纪，我们的组织怎样才能迅速熟悉新的市场节奏，并能随之快速起舞呢？这是很多管理者都关心的事情。
然而，我们也必须看到，组织的快速发展膨胀也很容易导致组织的官僚化。那些像钢铁巨人一样的大型组织，它们当中大部分变得懒散，行动迟缓，反应迟钝。它们也想成为舞蹈家，舞步灵活，富有创新精神，制定更加富有灵活度的战略，并能更有效地执行计划。但问题是现代的商业在动态地发展着，技术的发展使产品和公司发生了比原来更迅速的变化，昨天还看似有希望的商业策略往往没过两天就已经显得过时了。昨天的管理技术根本无法赢得明天的市场竞争！如何使组织的战略规划既高瞻远瞩，又能精准落地呢？
还有什么更贴近组织商业需要，启发组织内生智慧，连接组织内外部智慧，从而能够更快地帮助企业制订出切实可行的战略规划的方法吗？对此，恐怕大多数并不能给出准确的答案。所以，如何将组织从“睡眠”中唤醒，并变为能快速响应市场的竞争者，就成为一个重要课题。
传统的企业战略会议很难解决“唤醒”企业的难题
为了更好地说明问题，我们先来看看传统的企业战略会议是如何做的。
多数企业在进行战略研讨时，召开的大都是没有什么技术含量的会议。
这些会议要么“议而不决”，要么“决而不议”，它们做出来的战略往往经不起严肃的推敲。而且，不少企业的战略规划主要依靠外聘的顾问或战略专员来进行。只是由于这些外聘的顾问或战略专员有可能并不了解企业的实际情况，这也使得企业的战略规划越来越脱离业务发展的实际情况。
一旦企业的战略规划脱离自身业务发展的情况发生，在快速发展的竞争环境中，如果没有人及时对战略规划进行动态的调整，企业就可能失去发展的先机。而要力挽狂澜，就需要企业的管理者发挥积极的作用。
CEO与高管团队是企业管理者的重要组成部分，双方沟通不畅，也容易使战略规划脱离企业的业务发展方向。
许多企业的CEO虽然已经描绘了雄图大略，但无法通过有效的沟通方式与高管团队共享，最后导致CEO往往不得不采用亲自监督、下达命令的方式来实现愿景。结果，CEO很累，很疲惫；高管团队也产生了不被信任的感觉，以致在执行的过程中无法全力以赴。
笔者对此深有感触。当时，笔者和同事正在为一家著名的百亿级企业做行动学习项目。该企业的CEO为了在第二年度的战略上达成共识，连续开了一个月的会，最后失声了。后来，笔者问他每年是否都这样开战略会议。他回答是。笔者问他觉得效果如何。他回答，效果不太理想，但没办法，只能这样，因为企业发展太快，要达成共识不容易。笔者问他，凭这样开战略会议的方式，他怎样做能保证让全公司上下和他看到的是同一幅图画（战略愿景）呢？这样可以达成组织愿景共识吗？……他陷入了沉思之中。显然，他也并不相信。
由此可见，相同的模式只会导致相同的结果，相同的模式想求得不同的结果，那是很难做到的。
另外，普通员工的习惯性防卫与习得性无助容易让战略会议陷入决策风险、低效率与无意义的旋涡。
众所周知，人们在心理上有一种根深蒂固的习性—习惯性防卫，这种习性通常用来保护自己免于因为说出真正的想法而受窘。
在企业的日常运作中，管理者常会认为自己在工作上处理问题的方式、方法方面比一般的员工有经验，并表现出一种不容置疑的神情。这就造成了一种不正常的职场现象的出现，即管理者的想法一经表达，员工就很少甚至根本不提反对意见。因此，管理者的想法就很少受到公然的检视与挑战。实际上，这也就增加了管理决策的风险。
长此以往，员工就学会了不在领导的面前表达自己的想法，更别说去指正领导想法中的错误了。领导这么不容置疑，要是给领导提意见，自己会不会倒霉呢？为了保险起见，还是算了吧。员工决定保护自己。
当有了问题却不能及时地解决问题时，这样的会议、研讨就是无效的。
在传统的会议模式下，人们早已经习惯了“表达是无效的”，也习惯了自己在会议中的习得性无助，从而导致了领导开会只是找了一群人来陪开会。这样的会议由于只有领导自己的智慧，没有群体智慧的广泛参与而低效，从而导致了制订的计划永远与执行有偏差。
引入行动学习工作坊是突破组织愿景落地难的有效手段
我们该如何突破这种计划与执行有偏差的困境呢？将行动学习工作坊的模式导入组织战略会议中，是一种非常有效的手段。很多世界500强企业的实践经验早已证明了这一点。
行动学习战略规划工作坊强调的是“知行合一”，行动学习是21世纪最有效的成人学习模式。具体来说，就是通过个人在学习活动中的充分参与，然后在促动师的引导下，团队成员共同交流，结合工作中需要面对的问题或者困惑，促动个人内在的动力与参与者共同的智慧，激发个人自动自发、积极行动的意愿，获得创造性的解决方案，并积极在工作中实践。
行动学习与传统的培训模式最根本的区别在于，前者以学员“学习—绩效”结合为中心（以知识转化与整合为主），而后者以知识学习为中心（以知识传授为主），知识习得不一定转化为工作绩效。
在行动学习工作坊中，学员在促动师的引导下进行学习及知识转化与整合，而不仅仅是知识习得。学员运用自己的头脑去学习，挑战自己的头脑，形成自己的结论，并且最终积极地、自动自发地运用到现实环境中去。
行动学习工作坊所运用的核心技术是促动技术。它是基于21世纪脑科学的研究而进行的行为干预和绩效干预技术，是充分符合人们自然而然的思考流程与思维模式而开发的组织发展与组织变革技术。在行动学习工作坊中，人们对最终达成的共识或制订的行动计划都有着高度的承诺，并自动自发地维护它们在组织中的执行。
那么，我们该如何实施战略规划行动学习工作坊呢？有三点需要特别注意。
第一，战略规划行动学习工作坊是一个高技术含量的会议流程。这个流程从建立组织未来的共同愿景开始，到形成一份包括任务、最后完成期限、跟进会议的建设性时间表结束。
第二，战略规划行动学习工作坊的促动师一般由外部的专业促动师担任。促动师的任务是促发参与者的内生智慧，从而产生切实有效的愿景、战略规划。真正的决策由组织内部的参与者来做决策，而非外部专家。通常组织委派重要的利益相关者参与战略研讨会，因而制定的战略会与组织的业务现状紧密关联。
第三，战略规划行动学习工作坊非常灵活，能形成一个全面又长期的计划，同时又包含了从开始到结束的一系列执行细节。
战略规划行动学习工作坊流程包含六个步骤（如下图所示）：确定焦点问题、制定切实可行的愿景、分析潜在矛盾、确定战略方向、设计系统化行动方案、草拟执行时间表。
战略规划行动学习工作坊流程图战略规划行动学习工作坊具有一定的独特性。这种独特性体现在以下几个方面：
第一，强调战略规划的流程，而非简单的知识导入和宣贯，采用独特的方式，避免参与者的习惯性防卫，让团体真正参与，牵引CEO与高管团队达成有效共识。
第二，强调执行是整个过程中重要的一部分。
第三，挖掘每位参与者大脑中的智慧，在隐性经验显性化的过程中，帮助参与者共享经验，克服“盲人摸象”的局部思维，藉由系统思考促进战略规划的全面性。
战略规划行动学习工作坊与战略培训、咨询不同。
工作坊能在一种自然的状态下，整体改善参与者的心理及行为，从而使组织变革是和谐的、渐进的。由于工作坊中产生的行动方案及计划是人们共同创造的，而并非是外力强迫他们改变的，因此，领导者无须强迫或者勉强地沟通，它更容易赢得人们寻求改变的承诺，并自动自发地执行。
行动学习工作坊促动师与传统会议的主持人不同。
与传统会议的主持人相比，促动师是经过专业训练的，熟练掌握行为干预、绩效干预技术及思维同步转化技术，精通组织变革、组织发展、组织能力提升的专家；
促动师能根据组织面临的问题、现场学员的动态的心理变化，精心设计出适合企业的动态工作坊，并在现场进行适合的促动；
促动师不会过多地对学员讲授那些在互联网上可以很快搜索到的知识，也不会就某个专业问题陷入狭窄的、局部的讨论；
促动师会引领大家进行系统思考，站在一个更大的系统角度看待整个组织面临的问题，同时也引领大家在一个确定的时间框架中，获得有效的行动方案。
在组织中，没有人比公司内部的高管更了解公司现状和行业环境，因此高管必须参与到公司战略的制定中来。公司高管由于没有受过专业的咨询训练，因此需要外部顾问给他们一些解决问题的方法辅导；由于需要跳出自己现有的位置进行全局思考，因此需要专业的教练和引导师来帮助。只有当高管参与到方案的制定中来，他们才能在后续的执行中充分理解方案，并将其有力地执行下去。
行动学习的实战能力很强。它吸取了很多有价值的东西，并融会贯通自成一派，不强调理论的完美，而强调其实战目标的实现—解决问题并发展能力。它充分发挥了群体智慧的优势，而且不断迭代更新，还体现了互联网时代的特质。
摘自：刘世龙著《行动学习:让培训直接产生绩效》
