逆天！一个叫奥特曼的男人把所有创业会遇到的坑都给填了
没想到吧，奥特曼现在已经那么酷炫了
看了标题估计大部分人都觉得这是标题党，奥特曼不是打怪兽去了么，和创业有什么关系？
今天的内容的确来自于一个叫山姆奥特曼（Sam Altman）的人。Sam Altman何许人也：斯坦福大学计算机系辍学生，2005年YC最早一期孵化项目Loopt的Founder，新一代YC掌门人，Paul Graham的“继承者”。
这可能是我们有史以来发的最最干货的文章
也许在这个年代长文似乎不那么受人待见，几乎所有人每时每刻都在被各种各样的信息“轮番轰炸”。所有推送的文章都希望能够成为爆款，标题党的广告虚假信息散布在朋友圈里，吸引人的标题和一些所谓的“爆点”让内容消费变得越来越快，心浮气躁的态度把许多长文扼杀在了摇篮里。
而我们依旧把这篇文章一字一句翻译完成，只是想表明创业本身是一件需要耐着性子一步一步往上爬的过程，中间还要时时刻刻不断回顾自己的初心，大部分创业公司会遇到许许多多的问题很多时候是有共性的，也许你不会一次看完，但我们相信这是一篇可以反复拿出来思考的创业圣经，希望更多的人可以看到这篇文章能够得到一些启发并推荐给你的朋友。
创意，团队，产品，成长，专注和投入，CEO使命，招聘和管理，竞争对手，实现收入，寻求融资。内容很多也很全面，你准备好跟着奥特曼一起打败这些在创业过程中遇到的怪兽了么？
BIBIBI
ReadyGo
我们花费了很多的时间为创业公司提供咨询建议。虽然我们很清楚一对一的项目建议一直非常重要，但我们同样认为如果能够把所有建议中的共性部分提取出来，以某种“剧本”的样式给到YC内部团队YC所有投资的公司，将会对Y Combinator未来的发展非常有帮助。
之后我们觉得应该把这些内容公开给所有人。
对于初次进入创业世界的新手们来说，它将很有意义。对于那些经常阅读YC合伙人文章的人来说，里面大部分内容可能已经很熟悉。但本文的目的是将所有相关的建议汇聚到一起。
未来将会有第二部分文章，聚焦于创业公司如何快速成长。本篇为第一部分，涉及如何成立一家创业公司。
创业公司的首要目的是制造出用户热爱的产品。如果你已经做到了这一步，接下去要思考的就是如何获取更多用户。但是这第一步非常关键，想一想今天那些伟大的公司吧。这些公司的天使用户都非常热爱它们在起步时推出的产品，以至于会自发推荐给身边的朋友们。如果你没能做到这一点，你的产品将来不会成功。如果你欺骗自己并且固执地认为你的用户喜欢你的产品（而实际上他们并没有），你仍然将会失败。
创业项目的墓地里散落着那些自认为可以跳过第一步的创业者和创业项目的名字。
更好的做法是，做一款能让一小部分用户“热爱”的产品，而不只是被一大群人仅仅“喜欢”而已。可能对你来说，这两种方式带给产品团队总的正面意义没什么差别。但从产品未来的发展来看，被一小部分人“热爱”的产品会比被一群人“喜欢”的产品，发展的道路要轻松得多。
如果要给那些正在考虑是否要创业的人一个词来形容创业的感觉，那就是:“糟糕透顶”。我们从所有YC创始人那里得到的一条共性的反馈意见就是，创业是一件比你所能想象的更加艰苦的事情。因为你无法准确的算出一家创业公司需要完成的工作量和工作强度。加入一家已经步入上升轨道的早期创业公司，从财务角度考虑可能是一个更好的决定。
换个角度来说，成立一家创业公司对你的职业生涯来说并没有特别大的风险。如果你有很强的技术实力，即使你的创业项目失败了，找一份其它的技术工作并不困难。大部分人都不太会去评估风险。从我个人的角度看，屈从于一个安全、轻松、不带来成就感的工作，而不去从事自己真正热爱的创意或项目，反而是件风险更大的事情。
****为了成就一家成功的创业公司，你需要：一个伟大的想法（和一个足够大的市场），一个伟大的团队，一款伟大的产品和卓越的执行力。****
创意
我们会问所有YC创业公司的第一个问题是，他们的产品是什么，以及为什么想做这件事。
我们期待明确、简洁的回答。这个问题是为了评估创业想法，也是为了评估创始人本身。作为一名创始人，你的思考能力和表达能力是同等重要的，在招聘、融资、销售等环节都会需要。创业想法通常来说需要非常简洁，这样会易于传播。复杂或难以表达清楚的创业想法通常代表了模糊的思考，或者本身就是一个伪需求。如果当别人第一次听见你的创业想法却并没有表现出兴奋的话，这是一个坏消息。
我们还会问，哪些用户会极度想要你的产品。
最理想的情况下，你自己就是目标用户。次一级的情况是，你非常理解目标用户的需求。如果项目已经有一些用户基数，我们会询问用户的增长情况和增长速度。我们会尝试去找出用户没有快速增长的原因，并且特别想弄清楚用户是否真的热爱这款产品。通常情况下如果用户真正热爱产品，在公司没有主动推广的情况下也会主动和身边的朋友推荐这款产品。我们同样也会询问公司是否已经产生现金流，如果没有的话，为什么。
如果目前还没有用户，我们会想办法建立最小的可行性产品去测试我们的假设——也就从产品未来最完美的模样往回倒推，尝试去找到那个最起初最基本的内核。
如果要测试创业想法，你可以尽快发布产品然后观察用户反馈，或者直接销售产品（就像在写代码前先表明注释）。前一种方式适用于直接面向个人消费者的产品（用户可能会告诉你他们会使用产品，但实际上并不会真正去做），后一种方式适用于面向企业消费者的产品（如果有企业客户承诺愿意为你的产品付费，那么你可以动手去做了）。特别是当你的产品面向企业客户时，我们会问的第一个问题是是否已经有客户承诺一旦你们的产品发布他们会出钱购买。对于大部分的生物科技和硬件科技创业公司来说，测试创业想法的最好解决方案是，先和潜在的客户交流，然后找出可操作的能够解决问题的最小可行性产品。随着你不断得到用户的反馈，你的想法也要能不断随之演进。理解你的客户非常重要，这是你评价自己的想法，打造伟大的产品和公司的前提。
如上所说，创业的道路非常艰辛。需要长时间，高强度持续的努力。创始人和团队成员需要共享一个核心的理念来支撑。所以我们会问所有创始人为什么想要创立这么一家独特的公司。
我们同样也会问这家公司将如何成为一家垄断企业。在这件事情上有许多想法百花齐放，但是我们采用Peter Thiel的观点。明显的，我们不希望你的公司采用不正当手段对付你的竞争对手。相反，我们在寻找是那些随着扩张能获取影响力，并且难以复制的公司。
最后，我们会询问市场。我们会问现在市场有多大，增长的速度怎样，以及为什么在十年以后它将成为一个很大的市场。我们尝试去理解为什么这个市场将会快速增长，以及为什么这是一个适合创业公司进入的市场。我们希望看到的是主要的技术转型正在发生，然而大部分人还没有意识到。大公司往往很难注意到这些。而且某种反直觉的情况是，最好的答案是追逐一个巨大市场里的细分领域。
其它一些与创业想法有关的是：
相比于拷贝其它项目的创业公司，我们更喜欢那些具有独创性的公司。大部分伟大的公司都是从一个创新领域的基础开始的（一个可以接受的对于新产品的定义是10倍则更好）。如果已经有10家类似的公司在同一时间使用同一套解决方案盯住同一块市场，并且听上去解决方案与市场上已有的方案非常相似，我们会很怀疑项目的前景。
一个重要的反直觉的理由是，****从事于一个创新性的领域，比复制一个难度低的产品反而更加容易。如果你从事于一个创新性的领域，人们会更倾向于帮助你，加入你。
好的想法早期听上去都是坏点子。所以对于你的创业想法不用太过保密，如果它真的是一个好的点子，它在早期听上去也不值得被偷。即使这个点子看上去就很有价值，也只是千分之一的人真正愿意动手将伟大的想法变成伟大的创业公司的人。并且如果你告诉别人正在从事的项目，他们也许还会帮助你。
说到告诉别人你的创业想法，能让那些第一次听到创业点子的人感觉兴奋是很重要的。但同时几乎每个听到你想法的人都会说这是一个糟糕的主意。也许他们是对的。也许他们并不擅长于评估创业公司，或者他们只是嫉妒。不管是哪种情况，这会经常发生，它会伤害你，并且即使你自认为不会受到影响，它还是会伤害你。你能越快地建立起自信心，不被那些流言所伤害越好。无论你已经多么成功，那些憎恨你的人永远不会消失。
如果你没有好的点子但是仍然想成立一家创业公司怎么办？也许你就不应该这么做。更好的做法是，先拥有一个好的点子，然后通过成立公司把这个点子变成一款实际的产品带到人们面前。
我们曾经做过一个试验，投资那些具有潜力但是暂时没有点子的创始人们，希望他们在拿到我们的钱之后能够想出一些好点子并且付诸实现。
他们无一例外都失败了。我觉得部分的原因在于好的创始人倾向于产生非常多好的点子（往往太多）。但是一个更大的问题是一旦公司注册已经完成，你往往会急于想出一个创业点子。但因为你已经成立了正式的公司，所以这个新点子就往往不能太过疯狂。最后的结局是你得到别人花言巧语的赞美，以及一个平庸的点子。这是转型的危险。
所以更好的方式是不要急于逼迫自己想出好的点子。相反，学习许多不同类型的事情。锻炼自己观察问题的能力，找出那些看上去低效的事情，观察那些革命性的技术转型。从事你感兴趣的项目。跳出你自己的小圈子，与那些聪明且有趣的人在一起。不经意间，好的点子会自动冒出来的。
团队
中等水平的团队不会创造出伟大的公司。我们最看重的就是创始人的能力。当我逐渐从事中后期投资时，会同样看中创始人所招聘的团队成员们的能力。
伟大的创始人需要具备怎样的特质？最重要的个性特质包括：不可阻挡、坚定不移、令人敬畏、人脉广步。聪明和热情的排名同样靠前。以上这些特性比行业经验，或者掌握某种编程语言或框架重要得多。
我们都发现大部分成功的创始人，工作上相处起来都很轻松，因为你感觉他们是那种无论发生什么，都能把事情搞定的人。有时候你怀着纯粹地信念就会成功。
优秀的创始人都拥有一些看上去矛盾的特质。其中一条重要的特质就是坚定但又灵活。对于公司的核心和理念，你怀着非常坚定的信念。但是在操作上又非常灵活，并且乐于学习任何新鲜的事物。
最好的创始人拥有异常的响应速度。这是果断，专注，高强度，并且有能力把事情搞定的标志。
那些很难以沟通的创始人往往都不好。沟通对于创始人来说是非常重要的技巧。事实上，我认识这是所有创始人必备技巧中最少被提及的一条。
技术创业公司需要只有一名负责产品或服务的创始人，另需至少一名负责销售或客户关系的创始人。他们可以是同一个人。
当你在选择公司合伙人的时候需要考虑以下这些因素，因为这可能是你需要做的最重要的决定，而且大部分人在做决定时都是很随机的。你需要一名你熟悉的合伙人，而不是随便一个在创始人相亲会上认识的人。你可以通过一些数据来帮助自己判断更合适和谁一起工作，你不会想把这件事情搞砸的。有些时候，创业项目的预期估值很可能比你预计的还要低。如果你和你的合伙人之前已经有一段合作的经历，你们两人都会自觉地认为不想让另外一人失望，所以会不断努力。创始人不合是导致初创企业破裂最主要的原因，我们已经见证了太多这样的案例。
截止目前最好的解决方法是找到一名优秀的合伙人。次优的方案是成为一名独立创始人。最坏的选择是拉一名糟糕的合伙人入伙。如果发现情况运转得不好，尽快分开。
一个关于股权分配的提示：有关股权划分的讨论越早越好，越往后会越困难。每位创始人平均分配是最好的方法。当遇到两名创始人的情况，让其中一名创始人拥有额外一个份额的股权，能够保证当创始人之间争执不下时让公司陷入僵局。
产品
关于成功的一个小秘密：拥有一款伟大的产品。这是所有伟大的公司唯一的共性。
如果用户们并不热爱你的产品，那你最终不会成功。虽然创始人们总会想办法耍一些花招。但是在创业的过程中，小花招往往都不起作用。
伟大的产品是保持长期增长的唯一方法。随着公司的发展总有一天，当所有“黑客式增长”的方法都不再奏效，你必须寄希望于由于人们真正热爱使用你的产品所带来的自然增长。这是理解超级成功的公司必备的一条。没有其他的捷径。回想一下所有真正成功的技术公司吧，他们必然如此。
你需要在公司内部制造一个“产品改进引擎”。你需要和用户交流，观察他们如何使用你的产品，弄清楚产品的哪个部分是次要环节，然后优化产品。然后不断重复迭代。这个过程应该是公司首要关注的环节，它将会拉动公司其它的部门。如果你每周能够以5%的速度持续改进产品，你的产品质量将会呈现指数级的改变。
以上闭循环的迭代速度越快，公司的整体情况往往越好。在YC内部，我们告诉所有创始人他们应该打磨产品并且和用户沟通，然后将剩余时间分配在吃饭、睡觉、锻炼以及和亲人爱人在一起。
为了能够完善这个闭循环，你必须非常靠近你的用户。看他们如何使用你的产品。如果可以的话你应该跑到他们的办公室里面去看。评估他们嘴上说的和他们实际做的。创始人和用户之间尽可能不要有中间人，这意味着创始人需要亲自负责销售和客户支持之类的事情。
尽可能地了解你的用户。明白他们想要什么，哪里能找到他们，以及如何打动他们。
“做无法规模化的事情”已经逐渐变成创业公司的理念。你需要经常一个个地拉拢用户（Ben Silbermann曾经在Palo Alto的咖啡馆内和陌生人搭讪，询问他们是否愿意使用Pinterest），根据用户提出的需求进行开发。许多创始人不喜欢这么做，他们更喜欢仅仅在媒体上发布他们的产品。但是这么做几乎不起作用。亲自挖掘早期用户，不断打磨产品满足这些用户的需求，让这些早期用户热爱你的产品以至于他们会主动推荐给身边的朋友。
你同样需要将任务不断切碎，根据你自己的节奏迭代和改进。不要尝试做太长远的计划，并且绝对不要将所有需求都挤到一个公开版本里去发布。你需要从非常简单的需求开始，越小越好，然后以越快的速度发布迭代。事实上，保持简洁永远是好的。你需要尽可能永远保持产品和公司的简洁。
对于那些遇到问题的创业公司，我们经常会问：用户是否会重复使用产品？用户对产品是否狂热？如果你的公司倒闭了用户是否会感到沮丧？用户是否会自发地推荐产品给其他朋友？如果你是一款面向企业的产品，你是否拥有至少10个付费用户？
以上的一些问题，如果有些回答是否定的，那就需要提高警惕。并且我们告诉创始人提升产品的质量。我对于大部分有关为什么公司发展不好的解释都持怀疑态度，大部分的实际原因都是产品并没有足够好。
当创始人不清楚产品下一步的发展方向，或他们的产品没有足够好的时候，我们提醒他们去和用户交流。这招并不适用于任何情况，例如没见过汽车的人们会要求福特生产出速度更快的马，但很多时候这么做都很有效。事实上，更多情况下，当公司内部发生一些分歧的时候，与用户交流是最好的解决方案。
最好的创始人对于产品质量有超乎寻常的要求，即使在一些看上去并不重要的细节。但它实际上真的有用。顺便提一句， “产品”不仅仅是“产品”，还包含从公司到用户之间的所有环节。你必须提供最好的客服支持和销售互动等等。
记住，如果你还没有做出一款伟大的产品，没有任何其他事情可以救你。
成长
成长性和冲劲儿是衡量执行质量的关键。只要不是通过无脑烧钱补贴用户的方式换来的，高速发展可以解决一切其他问题，而没有别的因素可以替代高速发展在创业中起的作用。只要公司还在发展，你就会觉得自己棒棒哒，别人也会觉得欢欣鼓舞。只要公司还在发展，别人会觉得自己正走在通往人生巅峰的路上，因为新的项目和新的责任正一波波向他们袭去。相反，如果公司停止发展，你会觉得自己要输了，别人也会离你而去。如果公司停止发展，人们就会勾心斗角相互推诿。****
在没有冲劲儿的公司里，创始人和员工通常会觉得非常心累心塞。冲劲带来的鼓舞士气的作用，怎么强调都不过分。
所以想要有强大的执行力，当务之急就是永远不要失去冲劲。但是要如何做到这点呢？
重中之重，就是把维持冲劲和士气放在 “重中之重”的位置上。因为CEO重视什么，公司就会是个什么模样。花点时间想清楚你要的目标，然后集中全公司的火力去进攻。如果你意欲快速发展，那就设定一个执行标准和目标，然后全公司的所有资源都会聚焦到那上面。
下面我举几个例子。
Airbnb的创始人们按照他们的预期，画了一张发展计划表，然后贴得到处都是——冰箱上、桌子上、浴室的镜子上等等。如果这周达到目标，那就皆大欢喜。如果没有达到，那他们就会花大量时间精力总结经验教训。
马克·扎克伯格也说过，Facebook最重要的创新之一就是在发展的脚步变慢的时候在内部成立了“发展小组”。这个小组曾经是全公司最受尊敬的团队（说不定现在依然是），每个人都知道它有多重要。
把阻碍你发展的因素列一个清单记下来，然后思考你的公司如何才能更快地成长。如果你知道你练级的路上会碰到哪些怪，那你肯定会想想该怎样把他们一一打倒。
在做任何事之前，先问问自己，“这是优化增长最有效的方式吗？”比方说去某个大会上吹牛出风头通常对发展没啥用处，除非你是抱着在那里做一通销售的目的去的。
保持各项指标（包括财务指标）的内部透明是个不错的主意。不知为啥，创始人们总是很怕公布这些东西。但这么干十分有助于让整个公司把资源都集中到发展性的各项指标上。而如果你不公布指标，人们也就无从着手。通常来说，对内部信息了解得越清楚，你的员工也就越能在工作中表现出彩。
说到指标，千万别用误读那些“虚荣指标”（指用户量、下载量、浏览次数等数据）。有些错误很常见，比方说看重注册量而忽视了留存率，而事实上，对于公司发展而言，留存率与新增用户数一样重要。
建立一个保持劲头的内部节奏也很重要。新功能、用户数、招聘、收入节点、合伙人……无论是内部还是外部事务，你最好都能有自己的发展节拍。你应该设置一些野心勃勃而有清晰界限的目标，然后每个月都审查一下进度。如果目标达成，那就好好庆祝吧！在内部保持沟通，让大家都知道公司的战略，也知道你一直在倾听用户的声音。你在内部分享的信息越多（不管是好消息抑或坏消息），对你就越有益处。
有一些坑，是创业者常常掉进去的。其中一个，就是当公司像脱缰的野马一样在发展，但内部事务都令人难以置信地破碎和低效，每个人都在担心事情会变得无法收场。实际情况中这样的事例不多，最近的一则就是交友社区Friendster（成立于2002年，早于Facebook和MySpace等其它知名的社交网站）由于技术拖后腿而导致项目死掉。虽然有些反直觉，但如果你的公司在快速发展可是问题多多，这倒是件好事——你所需要做的就是解决问题，然后继续上路取得更多成绩。我最喜欢的几笔投资都是成长非常快速但是有许多问题——这样的公司的估值一般都偏低。
空想太多也算是个创业路上的大坑——比如思考 “要是这事情做大了该咋办”之类的问题。这种事情到时候再想也不迟——想着想着就死掉的创业公司数量比由于没想清楚而失败的公司要多得多。如果你非要畅想未来，那最多考虑一下要如何应付规模扩大十倍以后的情况吧。其实对于大多数早期创业公司而言，还是更应该积极准备那些 “无法规模化”的事情。比方说，优秀的创业公司在一开始总是把用户伺候得妥妥的，而糟糕的创业者则会担心一旦规模扩大，这样的用户体验不具有可复制性。但是情况往往是由于客服做得好，早期用户爱上了你的产品，提了许多很棒的建议所以产品体验大幅提高，后期的客服压力反而会变小。因为你已经清楚了解用户通常会在哪些方面需要帮助，产品有哪些体验上的不足需要弥补。（顺便说一句，优质的客服真的很重要！）
当然了，做 “无法规模化”的事不意味着你可以心安理得地一直烧钱不盈利。早期亏一些无所谓，但最终你必须有一个能盈利的清晰的商业模式。
当公司增长的绝对值不高，但从百分比来看不错的时候，别失去士气。这也是另一个坑。人类天然就不太擅长用百分比的角度观察公司发展。你得提醒你的团队，大公司的光鲜成绩都是从小数字成长起来的。
大多数的坑都是因为创业者以为做某些事情能带来公司发展，但是最后发现它们完全是徒劳无功而且赔进去很多时间，比方说处理与竞争对手和合作伙伴的关系，或者搞个盛大的新闻发布会什么的。要注意这些事情，并且了解它们其实完全没啥用。你应该模仿的，是伟大的公司的成长路径——打造一个让用户爱不释手的产品、手动招募一些种子用户，然后多多试错（各种花式发广告、请朋友推荐、做营销等等），一旦发现哪个合适，就把更多的资源倾注进去。再有，向你的用户们请教从什么渠道能把信息传达到像他们这样的人眼中。
记住，不要因为“营销”和“推广”这些词听起来比较low就逃避。虽然如果你的产品不好那再怎么营销推广也没用，但如果产品好，它们能够给你的公司装上火箭引擎。如果你做的是2B的业务，那做好这几点就更是不可或缺的了。
尤其是不要害怕去做销售。团队里至少要有一个人擅长厚着脸皮求别人使用你们的产品并且从口袋里掏出钱来。
关于2C的产品推广，可以看看Facebook负责用户增长的副总、营销大拿Alex Schultz讲的一堂干货课。至于B2B产品，我觉得你就密切关注每个月的收入增长数据，并且牢记销售周期长意味着一开始的几个月的数据会很难看就行（或者你可以通过向创业圈小伙伴兜售你的产品来解决这个问题）。
发展和专注
如果非要用四字真言来提炼我的创业宝典，我觉得应该是“专注”和“投入”。我认识的最强创业大脑都符合这两点。
首先，他们都丧心病狂般地专心聚焦在打磨产品和追求成长上。他们从不尝试去同时做很多事——事实上，他们是说“不”的大师。（其实这很难做到，因为有人总是觉得最好的项目是下一个项目，有人总喜欢不断去开始新项目。）
在第一件事做得非常好之前，不要让你的公司去做第二件事。据我所知，没有哪个伟大的公司是靠同时做好几件事情而发家的。他们靠的是一次做一件事，并且把这件事做到极致的态度。你真正同时能做的事情比你以为的要少得多。创业公司的一个很普遍的死因就是做了太多不必要的错事，所以分清楚事情的轻重缓急是一项重要而且不易完成的任务。（设定公司战略事项的轻重缓急跟设定你作为CEO的个人事项的轻重缓急一样重要。对我而言最有用的办法还是用纸笔，写下每天三个主要任务和三十个次要任务然后一一完成，每年也定下当年年度计划。）
虽然优秀的创业者不会同时做很多大项目，可他们一旦决定做什么事，就会像饿虎扑食一样冲上去马上开干。他们行事做人非常雷厉风行，也擅于作出决策（创业中要做决策其实很难——你总会听到相互矛盾的建议，因为事情往往有多种解决方法，而且有许多的建议质量极低）。优秀的创业者总是听所有人的意见，但最终自己做决定。
请注意我不是说每件事都要饿虎扑食一样去干——那也是不可能的。你必须做出正确的抉择。Gmail之父Paul Buchheit说过，要找到靠10%的力就能撬动90%的价值的事半功倍的窍门。残酷的市场不会在意你工作有多勤奋，它只会体现你是否做对了事情。
的确，又要坚持保证产品质量又要快速向前发展简直太难了。但能不能做到这点，也是优秀创业者与平庸之辈的分水岭。
我从来没有见过哪一个行事慢条斯理的创业者取得真正的成功。
想清楚，你跟别的创业公司没什么不同。你必须保持专心致志并且高速成长。所有卢瑟公司都有一些唧唧歪歪的理由来解释他们为啥做不到快速成长。可是想想吧，连那些造火箭和核反应堆的公司也能做到这点，你为啥不能？
就好像一片漆黑之中，你看到某个方向显出了曙光，那就赶紧朝着那个方向去。不要分神去做别的事。脚不沾地一路飞奔过去吧！
当然，不要被一点早期小成功冲昏了头脑。参加各种互联网大会或者当演讲嘉宾对你的创业没啥帮助。小有名气的创业者一般分两种：一种继续埋头做事，另一种开始考虑他们的 “个人品牌”并且开始享受头上的 “创业者”光环。
你往往很难对参加各种大会以及在媒体上露脸的机会说 “不”——当众人的焦点感觉好极了，而且要是同领域的竞争对手出尽风头而你却默默无闻，你心里会觉得非常不好受的。但昙花总是稍纵即逝。当媒体最终发现你才是真正的赢家，你的公司成了江湖大佬，你会被关注的程度绝对超出你的想象。那些养着炒作团队的早期创业公司（简直像是八点档肥皂剧的情节搬到了现实当中）肯定活不久。只有专注和快速才能笑到最后。（访谈节目主持人Charlie Rose曾说，只有集中资源并充分利用人脉关系才能办成大事，我非常认可这点。）
CEO的使命
之前我提到CEO的职责很简单，就是让公司在市场中胜出。话是这么说，但我还是想稍微详细聊聊CEO的时间分配问题。****
CEO的任务有：1、为公司找到方向；2、到处跟人宣传咱们公司；3、招人，并且管理招来的人，尤其是那些分管你不熟悉的领域的人；4、融资，保证公司账上有钱花；5、设定内部工作执行的标准。
除此之外，还要找到这份事业里你最喜欢的部分，然后一头扎进去。
我在开头就说过，创业是一件极其辛苦的事情。如果你能成功，那你的人生会进入到一个你之前无法想象的境界——你所有的时间都会被创业充斥。高度的专注和投入注定让你做不到工作生活两不误。你可以花点时间陪陪家人或者跑个马拉松什么的，但也差不多就只能这样了。你必须随时待命，去做那些只有你能做的决策，不管你雇了多少人为你分忧。
你应该力图做到对团队以及其他所有事情负责，做到心里对公司发展战略和事项安排永远有清晰的视野，做到在重要的事情上身先士卒，并且快速地执行正确的方案（尤其是在别人举棋不定做不了决策的时候）。你应该做好“不惜任何代价都要把事情做成”的心理准备，无论路上要克服多少让你心累心塞的难关。如果你能这么做，那么所谓上行下效，你的团队也会学着这么做。
做好你的心智管理非常重要并且会很困难。虽然有点老生常谈，但事实的确如此——人的感情起伏可以很剧烈，而如果你没能找到一个方法保持淡定，那你就注定要煎熬。CEO是场独角戏。你最好与别的CEO处好关系，以防你公司天塌下来了都没人帮你顶一把（说起来，YC倒是无心插柳柳成荫地促成了许多创业者之间的友情）。
创业成功需要很多时间——肯定比大多数创业者起初以为的要长，所以你要做好持久战的准备：好好吃饭，好好睡觉并且锻炼身体，腾出时间来陪陪家人与朋友。你还需要确认所从事的事业是你真正热爱的，否则很难坚持十年。
你会一直觉得什么东西都是百废待兴——创业路上各种稀奇古怪的超级大坑会让你大开眼界。你作为CEO的任务，就是要么拼了老命把它们填上，要么殚精竭虑想办法绕过去，而且与此同时面对团队的时候脸上还必须洋溢着幸福的傻笑。不过通常事情没有看起来那么糟。（有的时候真的有那么糟！）反正不管发生什么事，聚精会神保持成长保持发展就对了。
CEO的词典里没有“借口”两个字。许多闻所未闻的困境会发生在你身上。但是绝对不要说（尤其是跟团队说）“要是咱们有钱就好了”或者“要是再来个工程师就好了”之类的话。如果你没法找到钱或者另一个工程师，那就闭嘴，还是想想怎么在没钱少人的情况下解决问题吧。喜欢找借口的普通人在生活工作中多半是卢瑟，而如果一个创业公司的CEO喜欢找借口，那这个公司基本上属于黄土埋到脖子上了。你可以坐在那里自怨自艾一分钟，但是在这一分钟之后要马上起来寻找解决问题的路子。你需要努力做到的目标，就是当人们谈论起你的时候，总会评价“这家伙就是有办法搞定所有事情”。初次创业，迷茫是正常的。尽力去理解，理解不了就求助，逐步提升自己。如何管理和领导团队是件值得花时间去学习的事——纸上得来终觉浅，你还需要找导师。
我们在YC给出了很多“直接去问他们”或者“放手去做吧”之类的建议。初次创业的菜鸟们总觉得找大人物帮忙或者开发什么新项目的背后存在什么神奇秘笈——其实并没有。创业的世界没有那么多弯弯绕，有什么事情你就开口直说，保持礼貌就好。
无论为了各种目的而信口开河，你自己心里一定要知道最真实的情况。在别人面前你可以自信地把自己公司捧到天上去，但是你胸中必须明镜一样清楚地知道那些会让你一招不慎全盘皆输的地方。
要有咬牙坚持的精神。大多数创业者太快就放弃现有的产品而去尝试新的想法。如果事情不太顺利，那么就从深层次地思考一下问题的来源，确保你想得很清楚。“不轻言放弃”是成功创业CEO的必备特质。（当然要是坚持做一件错事，那就完全是南辕北辙了。这是创业当中的一个矛盾点，也是很难做出的决策。）
要保持乐观。我还没遇到过那个悲观主义的CEO把事情做成了的。你要坚信“未来会更好”并且把这样的理念在全公司散布开来。这件事说起来容易，但在公司遇到挑战时做起来难。不要太短视，要相信现在每天面对的挑战在数年以后会变成珍贵的回忆。
你最重要的任务还有定义公司的使命和价值观。这可能会显得有点装，但在一开始把这些事情说清楚还是值得的。你在初期定下来的精神会在几年里一直发挥作用，每个进公司的新人都会受到潜移默化的影响并且把这些使命和价值观传承下去。所以早早地想好你的情怀是什么吧。
有一点，虽然被很多人说过但是我还是想啰嗦一句：打造一个公司和建立一个宗教有点像。如果人们不是带着一个崇高的使命感在做事，他们通常不会干得太好。在这点上，YC毕业的公司里Airbnb是做得最棒的。你可以研究一下他们是怎么做到的。
CEO们常犯的一种错误是想要在商业运营方面，而不是产品和解决方案上做些创新。比如许多创业者经常花时间去探索人力资源管理、营销、财务和公关上的新方法。这通常不是什么好事。如果某个领域已经有明确的套路，那你应该集中精力去打造产品而不是寄希望在运营上颠覆些什么。
招聘和管理
要建立一个伟大的公司，招聘是一切的基础。关于招聘，我的第一条建议是：不要招聘。大多数YC投的成功公司都等了很长时间才开始招聘员工。招人的经济成本很高，而且招来人以后管理与沟通成本也会直线上升（总有些话是你只能对合伙人说而不想让员工知道的）。员工还会带来更多惰性——团队里人越多，公司改方向的难度就越大。请按耐住你心里想要招兵买马扩大队伍的冲动。****
牛人们总是会很抢手。他们希望能加入最具潜力的公司。如果你啥都没有，那么要招到牛人的可能性也几乎就没有。而一旦你的公司成为当红炸子鸡，牛人们也会闻风而至。
我再说一遍：牛人们手头总会有不少选择。你需要找到优秀的人才来建立一个伟大的公司，所以你应该慷慨地给予他们公司期权、你的信任和工作责权。你觉得希望不大的人选也可以去接触接触看。记住，你想招的那些人也可以开创属于他们自己的事业。
当你为产品找到市场以后，你就应该进入并且保持招聘模式，花25%的时间在招人上面。至少一位联合创始人（通常是CEO）需要擅长招人识人，而这也是占据CEO们最多时间的活动。大家都说CEO应该多花时间找人，但实际上只有最好的CEO才能做到这点。
不要因为招人难就降低你的标准。每个人都知道这句话，但每个人都曾在某个绝望的时刻，在某种程度上做过妥协。妥协过后便是后悔——而这样的事情也许会拖垮整个公司。近朱者赤，近墨者黑。你招两个50分的人，他们的能力也不会比一个90分的人强。一开始就招平庸之辈的公司基本上很难有什么大起色。在招人时要相信你的直觉。如果你有些许犹豫，那么就对眼前之人说不吧。
小心不要招充满负能量的家伙。他们不适合早期的创业企业。全世界所有人都在等着看你们把事情搞砸，所以公司内部必须团结一致避免那样的悲剧发生。
比起经验，快速学习能力更重要。努力寻找那些嘴上无毛但是脑中有货的年轻人。努力寻找你喜欢的人——你要跟他们长相厮守很久呢……对于那些你不认识的人，可以在全职录用之前让他们参与一个小项目试试看。
多花点心思去成为一个好的管理者。对于大多数创业者来说这都很难，而且这绝不是一份可以靠直觉混过去的工作。但是做好管理简直太重要了。找几个导师吧。如果你无法学会管理，人才会离你而去。而要是公司里留不住人，那你的招人技术再高超也是白搭。管理学的大多数原则问题已经是路人皆知的事，但我发现有个话题不怎么有人提，那就是“不要逞英雄”。很多初涉管理的创业者往往陷入这个误区，事无巨细事必躬亲，忙得连员工想找他也找不到。而逞英雄的结果基本上是毁灭性的。压制住员工不给力的时候你心里亲力亲为的欲望，宁可慢一点，也要磨练出一个成建制的团队来。
聊起管理，还有一点，那就是尽量让所有人在同一个地方办公。不知怎么，创业公司通常会在这点上作出妥协。但是几乎所有最成功的创业公司起初都是在一起办公的。我觉得对于大公司而言远程协作也许没问题，但初创公司还是算了吧。
最后我想提的一点是：辞退的时候一定要快刀斩乱麻。虽然这又是大家都知道可都不去遵守的一点，但我觉得还是要提一下。另外，那些与你公司气场不合的人必须被请走，无论他们的工作能力有多优秀。你招什么样的人，裁什么样的人，提拔什么样的人——这些事情定义了你的公司文化。
竞争对手
一言以概之：竞争对手是一种像鬼一样吓人但并不存在的东西。没有经验的创业者会觉得来自竞争对手的碾压是99%创业公司的死因，但其实并非如此——99%的创业公司死于自杀而不是谋杀。你还是多操心操心你自己吧，要是你失败了，那多半是因为你没能打造一款卓越的产品或者建立一个伟大的公司。****
所以作为一个初创企业，99%的时间里，你完全可以把竞争对手当空气，尤其是在他们融到了一大笔钱或者在媒体上造势的时候。在他们捣鼓出一个对你有实质性威胁的产品之前，你对他们置之不理就好了，因为比起产品开发来，耍耍嘴皮子简直是幼儿园水平的事情。福特汽车的创始人亨利·福特说过，“你真正需要畏惧的竞争对手是那种不声不响，但坚持不懈地埋头干实事的人。”
每个大公司在初期都应付过比你现在残暴得多的竞争压力，他们不都挺过来了？别怕，办法总比困难多。
实现收入
对了，赚钱。你必须想个办法来实现收入。
简而言之，就是要让人们愿意为你的产品或者服务付出超过你的成本价钱。不知为啥人们总是忘记去考虑成本的事情。如果你弄了个免费的产品，那先别想着去烧钱买用户。对要靠广告实现收入的免费产品而言这太不划算了。你需要想个办法让人们成为你的水军。
如果你有个非免费的产品，而它的“顾客终生价值”（每位购买者在未来可能为企业带来的收益总和）小于1000美金的话，你基本上是请不起销售队伍的。把各种获取用户的方法都试过来吧——搜索引擎优化、搜索引擎营销、打广告、发邮件等等，尽力把获取用户的开销在三个月内赚回来。如果你产品的顾客终生价值超过1000美金，那你说不定可以雇一批人帮你做销售（如果你的产品容易卖的话）。但除非顾客终生价值超过5000美金，不然你还是很有可能会入不敷出。你最好先自己做几次销售体验一下。《Hacking Sales》这本书很值得一读。
无论如何，尝试一下尽快达到“拉面盈利”，即赚到足够让创始人们能每天吃着拉面活下去的钱。等你达到这一步，那你至少能掌握自己的命运，而不再需要受投资人和金融市场波动的摆布了。
你需要仔细观察你的现金流。尽管听起来像是天方夜谭，但我们曾多次看到不少创业者钱花光了自己都还不知道。
寻求融资
大多数创业公司需要在某个节点进行融资。
你应该在你确实需要的时候去融资（或者在投资条款很不错的时候）。要小心不要因为有钱了就大手大脚地花，尝试用烧钱去解决一切问题。钱不够也许是件坏事，但钱太多基本上肯定是件坏事。
成功融资的秘诀很简单：建立一个优秀的公司。创始人费了老大劲去尝试优化的其它方面大概只起到5%左右的作用。投资人想找的是哪种无论他们是否投资都会非常成功，但得到外部资本注入以后会成长得更快的公司。注意，“非常成功”很重要，因为投资人的回报率很大程度上由投下去的最强的几个公司决定。如果你100%能做出一个1000万美金估值的公司但是100%不可能突破这个天花板，那么哪怕估值再低，投资人也许依然不会出手。所以时刻记住要画一张足够大的蓝图给他们看。
投资人往往在害怕错过下一个谷歌和害怕把钱砸到一个荒唐的项目上这两种顾虑之间进退维谷。（对于真正的好项目而言，这两种顾虑会同时存在。）
在你的公司足够优秀之前，不要出门去融资，否则你会同时损失你的口碑和时间。
融不到钱也别灰心丧气。许多伟大的公司也经历过这种时刻，因为真正优秀的公司在早期往往很糟糕（而且几乎没人瞧得上他们）。当投资人拒绝你的时候，不要死缠烂打，但也不要相信他们所谓的“犀利点评”和“精彩分析”。还有，记住一条潜规则：如果投资人没有明确说出“yes”，那他们就是在说“no”——因为投资人有一项奇特的技能，就是以多种看起来像“yes”的方法来花式说“no”。别被蒙了。
一定要以一种对等的地位去见投资人。不要把投资人按照“最喜欢到最不喜欢”列一张清单然后挨个去见（面对你喜欢的投资人你会处于有求于他的不利境地）。让投资人变得主动的最好办法就是让他担心你这个香饽饽会被别人抢走。
你最好把融资看成是一块看起来恶心但不得不吃的肥肉，尽快吞下去吧。有的创始人会爱上融资的过程，这通常是件糟糕的事情。最好是有一位联合创始人专门负责搞这事，让其他人可以有时间将公司维持在正轨上。
记住，对于大多数的行业，投资人只是一知半解。所以用数据指标说话是最有说服力的办法。
虽然这个局面正在改观，但不幸的是，如果没有认识的人引荐，大部分投资人（YC除外）都不太会把你当回事。
注意要坚持一点：投资条款必须简单明了。复杂的条款会在后续融资里搞的你头越来越大。不过也不要每件事都去争，尤其是估值。估值这种量化的数字很容易引得创业者们相互攀比。但其实中早期的估值高低没啥大不了的。
找到第一个愿意投你的人总是最难的，所以你要集中精力去搞定这件事（以及那个你觉得最喜欢你们产品的投资人）。不要把鸡蛋放在一个篮子里，永远要备有多个备选计划——其中一个就是不融资——你也可以依靠贷款嘛。如果放款条件很不错，那你何不乐得以比较开放的心态多搞点儿钱来花呢。
跟投资人路演项目的时候很重要的一点，就是要把故事讲得尽可能简单易懂。当然啦，如果你的公司不够好那讲得再好也是白搭。关于路演当中要讲点儿啥有很多种说法，但至少你应该解释清楚你公司的使命、想解决的问题、你的产品或服务，商业模式、团队、整体市场及其成长率，再有就是你的财务指标。
后续融资的难度要求会一轮高过一轮。所以，就算你在种子天使阶段的路演非常成功，到了A轮也有可能被刷下去。做好心理准备。
好的投资人是真的能在钱之外帮你很多忙，而糟糕的投资人只会添乱。大多数投资人都在二者之间。只投一点点钱的家伙们通常不会再帮做你什么更多的事情。（所以要小心那种没人领投、一大堆人每人出一点凑出笔钱的融资方式。）
不像许多创业者想象的那样，其实来自外部的驱动力对公司而言也很重要。除了用户之外，优秀的董事会成员能够提供很多外部驱动。如果有个牛人愿意加入董事会，哪怕自降估值也要把他请过来。
YC创始人Paul Graham写过一篇我觉得讲融资讲得最好的文章。最后说一个小贴士吧：方便融资起见，你最好在特拉华州注册一个C类公司。
结语
记住至少有超过1000人拥有改变世界的伟大点子，但实际上其中只有1人最终成功。他们之间的区别就在于执行。整个过程是个苦差事，每个人都希望从创意到成功的道路上能有捷径，但是截至目前还没人发现。****
所以你需要的是一个伟大的创意，一个伟大的团队，一款伟大的产品，以及强有力的执行。就是这么简单！
