《华为基本法》解读72--（职务轮换与专长培养）

《华为基本法》解读72--（职务轮换与专长培养）

【第七十二条】我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。

看看我们能够学到什么？

第一、岗位职责与能力要求要高度匹配。人岗匹配是人力资源管理中保证关键价值实现的重要工作。

人力资源的最大浪费时间提前在岗位职责与人才能力之间的差异。最大的价值就在不断地去矫正岗位职责与人才能力之间的匹配度。一方面我们要对岗位的职责进行能力细分，另一方面，我们要对人才的能力进行能力评估，最终才能保证合适的人放在合适的岗位上，最大化的发挥人才的价值。

第二、管理岗位与专业岗位要分类管理。不同的岗位需要不同的管理经验或者技术经验积累。

在人才职业发展的设计当中，一般分为管理通道和专业通道。走管理通道的人才，一般要具备一定层级的专业能力，通过开展跨部门沟通和跨部门协作，最大化整合资源，提升组织效率，最终产生组织绩效的工作方式。而走专业通道的人才，主要是通过对某一个关键技术或者专业工作的设计、开发、实施的过程，也最大化发挥技术资源的优势，为组织提供满足客户需求的关键产品或者服务。

针对管理类的岗位，当需要选拔和培养管理人才时，主要通过职位轮换来获得岗位相关事务的经验，一方面要了解服务价值链条上，在职位之间的业务协同内容，部门合作内容以及管理的重点。管理岗位，一般需要管理一个部门的工作族群，或者多个部门，就需要了解部门内的工作岗位，或者其他部门的工作岗位和工作内容。这样才能够保证当任职的相应的管理岗位上的时候，首先要对相关的业务有基本的了解，同时，对相关职务的管理要求有系统认知，才能在管好业务的同时管好团队。一个管理者管理的主要内容就是管理业务、管理团队和管理自我。

专业类岗位，一般因技术本身的层次不一样，会针对同一技术有不同层次的岗位要求和价值输出。因此，各类专业岗位必须按照相应的专业技术要求，通过考试、考核不断地去迭代专业能力提升和专业人才间的发展竞争。

第三、岗位能力的模块化和标准化设计，可以加快人力资源开发，用组织牵引的模式促进人才发展。

人岗匹配首先要保证岗位能力的标准相对清晰，人力资源的管理越来越需要做业务本身的标准化设计。标准越清晰越能够加快人力资源开发，岗位任职资格主要就是将岗位职责要求、岗位能力标准，以及人才能力评估三者高度的一致性，能够最大化的在人才职业发展过程当中，起到积极的组织牵引作用。

总结一下，职务轮换和专长培养，是针对管理人才，专业人才不同的管理方式，前者需要多岗位工作历炼，打通业务之间的磨合点。后者需要根据专业的层次结构，匹配相应的专业知识技能，通过考试考核来验证和评估人才的能力匹配度。最终通过合理的人才评估机制达到人才价值的最大化发挥。