网络经营原理——经营管理理论的发展能力学派

能力学派

1984年， 美国西海岸出现了一篇爆炸性的论文： 麦肯锡公司的理查德· 帕斯卡尔（1938— ）所撰写的《战略的视点： 本田成功背后的故事》。

他当时对日本企业进行了研究， 在采访过本田公司的6位管理人员之后，他得出了一个惊人的结论。 当时的本田竟然没有成型的战略。 本田的“战略”是在无数次失败中创造出来的。 帕斯卡尔还认为，“波士顿咨询公司的报告将现实过度地单一化， 这是过于西方式的线性思维”， 并将其命名为“本田效应”。 这是指看到了本田成功（的结果）， 就连带性地认为其过程也是很优秀的， 这是一种“光环效应”。 这篇《战略的视点》 将本田管理者们的试错法和无分析性、 无计划性运营公诸于世。

对波士顿咨询公司、 麦肯锡以及波特等人构筑的定位学派给予最大反击的， 应该是1982年出版的《追求卓越》一书。 该书以6个财务指标为标准， 选择了43家超优质的公司， 并叙述了它们的8个共同特质。1、重视行动与迅速的决策2、贴近客户， 学习客户3、以革新为目的的自主性与创业家精神4、以人为本提高生产率和品质5、基于价值观的实践6、不放弃基础业务7、单纯的组织与总公司小型化8、自律性现场与集权性价值共有由这8条导出的7个成功因素就是“7S”。

这本书认为企业的成功不仅需要“硬S”［1、战略（Strategy），2、结构（Structure） 以及3、系统（System）］， 还需要“软S”［4、人员（Staff） 及其5、技能（Skills）、6、风格（Style） 以及7、共享价值观（Shared value）］来决定。 其他的6个S摆成六角形， 而 ⑦ 共享价值观则放在六角形中间。

从7S和超优质企业范例发表的1980年以来， 欧美企业一边提防着强力而鲁莽的日本企业， 一边又偷偷地为这种模式所吸引。 概念的提倡者汤姆· 彼得斯（1942— ）和罗伯特· 沃特曼在全美的演讲会上大受欢迎。

核心能力理论

核心能力理论是由20世纪80年代的资源理论发展而来的。斯尔兹尼克1957年提出“独立能力概念”，并且在20世纪60年代形成了企业战略管理的基本模式，即公司使命或战略建立在“独特能力”基础之上，包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。到20世纪80年代，资源基础理论认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上。所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源。它是企业持续增长的源泉。1990年，普拉哈拉得和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了一篇具有广泛影响的论文《公司的核心能力》，从核心资源到核心能力，资源理论得到进一步发展。按照普拉哈拉得和哈默尔的定义，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流能力。一项能力可以鉴定为企业核心能力，必须满足以下五个条件：1、不是单一技术或能力，而是一簇相关的技术和技能的整合。2、不是物理性资产。3、必须能创造顾客看重的关键价值。4、与对手相比，竞争上具有独特性。5、超越特定的产品和部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。

为何波特等人的定位战略没能挽救企业？ 为何波士顿咨询公司的市场增长率——相对市场份额矩阵没能为企业的成长尽一份力量？为何企业再造没能很好地进行？ 哈默尔等人认为， 这是因为他们在追求商业环境变化的同时， 没能很好地理解“核心竞争力”。

● 产生企业收益的源泉， 不是事业的定位， 也不是业务的效率性

● 位于二者之间的“能力”是很重要的， 其中包含竞争能力和需求对应能力的因素就是“核心竞争力”

他们提出“与收益关联的持续性竞争优势能力， 即核心竞争力”这个概念， 并认为原有的经营战略理论失败的原因正是缺乏这样一种概念。

资源基础理论

1960——1980年代由大泰勒主义者们（波士顿咨询公司、 麦肯锡、 波特等）完善的重视定位（在盈利市场取得盈利位置）的经营战略论， 在70年代中期开始出现破绽（“鲁莽的”日本企业造成的施乐与哈雷的失败等）， 其信奉者们在90年代开始面临巨大的危机。 当时最强的IBM、 通用汽车公司、 通用电气公司、ABB都是如此。 本应牢不可破的优势地位为何会消失呢？

杰克· 韦尔奇于1981年到2001年担任通用电气公司的CEO， 他上任之后提出了“数一数二” 的经营方针， 将业务范围缩小到原来的三分之一， 取得了很大成功。 他解雇总部战略人员（经营分析、 企划人员）， 并提出以扁平化的形式进行快速经营。

“（企业）战略很简单， 难的是实行”。

当众人都在追求“保持并实行持续性竞争优势的经营战略”论的时候， 彼得斯等人在《追求卓越》（1982）中提出了重视能力（企业能力）的途径。

将其变为可被分析、 测定的方式的是波士顿咨询公司的《时基竞争战略》（1988）、《商业流程标杆》、 哈默的《企业再造》（1990）， 但存在时间都不长， 最后剩下的是哈默尔等人的《为未来而竞争》（1994）。

西海岸企业的兴隆掀起了“重视创新”的风气， 作为企业应当存在的方式， 重视个人的“创业家论”和重视组织的“组织学习论” 备受关注。

真是百花齐放的15年。 书店中， 之前还不起眼的经营类书籍开始与文艺类书籍摆放在一处。 但是， 没有哪个是决定性的理论， 这令经营者们困惑不已。

巴尼等人将企业所有的因素都称为“资源”被经营学家们寄予厚望， 是可能打破这种状况的资源基础理论（Resource- Based View，RBV）。

1984年以后， 以鲁梅尔特、 俄亥俄州立大学的杰恩· 巴尼、 达特茅斯学院的玛格丽特· 皮特瑞夫为首的研究人员令这个理论有了进展。

他们使用了经济学上的方法。 波特为调查业界的收益性（是否是盈利市场）， 将经济学方法带入经营学（五力分析）， 而巴尼为了理解个别企业收益性的差异（是否为营利组织）则使用了经济学的理论。

他们都认为， 相同经营领域的企业业绩（收益等）的差异， 来自企业对资源的使用效率上的差异。

● 列举“异质性”“不完全流动性”“对竞争的事前限制”“对竞争的事后限制” 四条判断基准

● 资源=有形资产（地理环境等）+无形资产（品牌等）+能力（供应链能力及经营判断能力）

他们还主张， 若能对资源善加利用， 则“可以保持持续性竞争优势”。

对于经营资源是否能成为“持续性竞争优势”， 巴尼提出了以下四个判断条件：

● 经济价值（Value）

● 稀少性（Rarity）

● 模仿困难性（Imitability）

● 不可替代性（Nonsubstitutability）

将其中的第四条替换为组织（Organization）， 就变成了VRIO框架。

但是，对VRIO中最为核心的因素“经济价值”（Value）的分析含混不清， 很难产生作用。

RBV虽然指出怎样的“资源”是有效的， 但并未指出怎样获取、 创造这种资源的“流程 ”。 也就是说，RBV作为经营战略论还不够完善， 不能实际运用到企业经营活动中去。

虽然被指摘有许多结构上的欠缺，RBV还是引起了许多研究人员的好奇心，成为了能力学派的核心概念。

它成为（更加含混的）“核心竞争力”理论的理论基础， 引入创新与学习的概念后， 又进化为“结合能力论”与“动态能力论”。

现在的RBV， 已经成为了统合宏观与微观、 经济与经营、 战略与流程、 企业与企业家及从业人员、 静态与动态各种理论的战场， 对研究者们形成巨大的知识挑战。