美国很多大公司的招聘流程都非常复杂，除了公司体系庞大的原因之外，更重要的是“招错人进团队比不招人还糟糕”，团队的气氛和产品的品质都很容易被一个不适合的新人搞砸。从公司决定要聘用到员工正式报到，公司花上一万美金是很常见的。万一这个新人来了之后水土不服很快离职，公司的钱就真的是打水漂了。

对于很多公司来说，如何带新人和降低离职率一直是重要课题。中国很多公司出于对“工作态度”“精力充沛”等方面的考量，在招聘新员工时更倾向于招聘社会新人，即没什么共作经验的人。从决定谁来带新人开始，到如何高效率地让其具有生产力，公司和老员工往往都痛苦不堪。

老员工不是老爸，没有任何义务照顾你

带新人不是一件轻松的事，第一个，它真的花时间；第二个，成就感不高。公司要招聘新人，必然是因为业务足够繁忙，而这个时候硬塞一个带新人的工作，对任何人来说都是占去原本有生产力的时间。带新人一般不算绩效，可以说是投入了大量时间、耐心和口舌，往往还得不到好的结果。

如果遇到一个依赖感高的新人，帮他做什么都好像理所当然一样，老员工心理当然很憋屈；如果是性格比较内向的新人，不善于主动开口询问，单靠单方面的传输是非常费时费力的；还有的新人，老员工借了入门的专业书籍给他不主动还、丢失损坏等等，又不能发火会被说成是欺负新人；再或者教了以后记不住，用的时候反复来问，搞得双方都不胜其烦；也有一种情况，师傅忙到没时间带，师傅快要调岗没无心带你，周围的人看上级没有帮你，也就没有人敢吭声。

如何解决带新人这个难题？除了在招聘时把好关外，更重要的是优化新人教育训练的“体验感”和效率，选择正确的人用正确的方法带新人，消除新人的孤立感和隔阂感，降低离职率。

新人入职，由于环境、性格等因素，往往处于努力想做好做不知如何是好的状态。老员工和公司要不断优化培养新人的环境，从公司体制上反思，给予新人优秀的“入职体验”，也能够帮公司和老员工节省不少时间。

例如，你可能遇到一个苦干实干的新人，你可以肯定他非常热爱这份工作，却经常不得要领，常常做错方向，你开始觉得：为什么这么简单的事都做不好？你在对他的能力产生怀疑之前，你应该先反思是不是你的问题，正如你所想，这么简单的事情应该人人都能做好，而你千挑万选来的人也不可能是百里挑一的笨蛋，是不是你传达的目标不够明确？给予的支持与权限不够充分？任务内容非常混乱？传达任务的方法出了问题？

应该如何高效率培养新人？

解决两个关键问题：沟通&时间。

在传统的观念里，手把手教一般是公司新人入门最基本、最合理、最经济的培养方式。手把手教说的轻巧，老员工一般是业务骨干或者带团队的，自己的事都忙不过来，再手把手教新人，难免会有不耐烦。以码农为例，各种开发规范、代码怎么看怎么改，怎么消圈复杂度怎么pclint，怎么debug，各种ut/st，边教边开发项目，做完了这个项目感觉以后再也不能带这样的团队了。

并且在一个成熟的项目中，往往不会有那种“入门项目”适合用来培养新员工，显示的场景往往是新员工直接丢进版本里开始做事。

首先思考一个问题：谁应该带新人？

带新人的任务应该落在谁头上？HR？直系主管？同事？到底是普通员工还是公司管理层，其实这两个职位在带新人这件事中分别有不同的角色。

我们首先要分清“带”新人，“带给”新人的是什么。在美国软件行业，通常会把晋升的途径分为两条：独立贡献者（Independent Contributor，或IC）或管理者（Manager）,两者之间并没有谁高谁低的问题。管理者需要管理别人、帮他们做年度评量、挑衅、职涯规划等事，而独立贡献者（IC）则是以纪实方面的产出为主要贡献。不管是Manager还是IC，两者都需要知道或带领人，只不过所照顾的方向不同，也就是知识、技术比重的差异而已。

而在带新人的过程中，知识方面包含基本原则和方法、公司规章制度、行业前景等事，应该是管理者（Manager）用较快的方式传达给新人，并且给予新人一定的时间去学习的；而技术方面，应该由IC在实际操作的项目中，或者由IC拟建一个小的课题交给新人去完成，并且观察跟进其做事的方法，予以指导，让其逐步符合团队合作的需求。

所以，前期的规章制度，应该交给管理者去完成，而后期的项目进展，当然是交给部门的技术骨干和前辈来带领。

其次，带新人的节奏如何？

新人进入公司可能需要一定的融入时间，存在一定的黄金交流期，以上两位负责带新人的人需要在黄金交流期内与新人充分沟通，建立新人的良好习惯。

第一天，管理者应该协助新人学会找到他可能需要的资源，大至电脑小到WiFi密码，公司的饮用水、卫生间、部门分布、休息时间等等需要面面俱到；如果有需要新人做的事，叮嘱他按照计划表跟上团队节奏；中午要带领新人熟悉午餐流程，以及与同事之间互相熟络；下午带新人拜访他的工作可能需要合作的部门主管，为以后的联系消除障碍；下班时间如果新人碍于面子不肯下班要提醒他下班，再忙也不差这一天。

第一周，IC应该协助新人用最快的速度搭建其需要的工作环境，如开发环境、规章制度等等，充分沟通为之后的工作排除地雷；设定一个小的项目让其实际操作，观察其做事风格的同时也能让他有参与感；介绍给他即将一起工作的其他职位同事，并告知产品的具体开发流程和任务分工；如果有例会、日报、聚餐要求，及时告知，不要使其落单。

第一月，新人应该主动摸索与老员工沟通的时间与模式，忠实表达想法，尽量在第一个月排除一切不确定因素，尽快提高水平并找到自己合适的位置；忠实记录自己的工作时间，并反映在时间表上，反馈给主管和IC；结识团队成员，加深认识；自我探索融入到组织的途径。

每一个技术人才进到一个团队都不可能马上发挥长材，必须要有归属感、愿意融入、并且通过学习门槛后才真的会有产能，所以重点是：减少挫折感、建立归属感、增加成就感。

企业要有向心力，各个环节要相互配合，想要减轻老员工负担，就要借助公开、交流畅通的工具。

“按部就班”才是新人入职的正确姿势

日本人非常擅长用一本书解决某个小的具体问题，为了带新人这件事，日本人石田淳专门写了一个小册子《带人的技术》，书中的理论叫“行为管理科学”，这种理论的最大特点是，无论是谁，在何时或何地使用这个方法，都能够创造出同样的效果。这样的后果就是：很高效，很实用。

书中的绝大多数技术，大部分职场工作两年以上的人可能很熟悉了，但是学会并把这些技巧真正用在工作中，需要好几年左右的时间才做到。日本人就把这些经验流程化了，就像一个流水线，每一个人都能操作，每一个出来的新人“产品”质量都很高。

1.将要教的内容分为知识和技术

正如我们上文所言，主管和IC在带新人时要教授的东西不同，分为知识和技术。

而技术，针对不同行业不同公司，技术内容可能不尽相同。

以打保龄球为例，知识是打球的礼仪、基本游戏规则、选择方法、积分表上各种符号的意义、球璇道与轨道之间的关系；而技术是拿球的方法、助跑的方法、丢球的方法、控球的方法、技巧等等。

而对于同一个球队的新手来说，“知识”这一整套体系大体相同，而对于球队中某一角色的新手来说，“技术”入门用同一套理论也能实现。其实在每一次带新人时，老员工所传授的内容大同小异，而在传授方法上却有很大的可改善空间。

借助工具，主管的工作，关于“知识”的传授，甚至能够“一键完成”。在日事清里，只要主管动移动手指，新入职伙伴就会收到这样一条提醒。

所有重复性内容只要建立好一次，每当有新伙伴入职，只要把他添加到计划里，就能高效传达想要传达的内容；新人忘记可以随时查阅。同理，公司规章制度、快递水电、图书馆，都可以用【计划看板】这一功能实现。

使用工具实现入职流程化的沟通方式最大的特点就是，效率高、失误率低，不会存在遗漏的情况，并且可以随时查看。

2.用清单确认

在把事情交给属下时，用一个流程化的清单列表来确认事情，是非常好的检查方法，特别是对于初学者。可以把他当成孩子一样，进行逐项确认，可以非常容易和轻松地引导对方有步骤的完成工作。

关于清单的力量，《清单革命》这本书提到过一个例子，1935年波音公司研制的一种新型远程轰炸机在军方举办的比赛中意外起飞后坠毁，调查结果显示，这起事故并非由于机械故障而是因为人为失误造成，这架飞机比以往的飞机复杂了许多，机房的首席试飞员由于忙于各种操作，居然忘记对升降舵和方向舵实施解锁，因而不行酿成了悲剧。

是否由于新飞机太过复杂，一直无法担任操控呢？事实上，一些专家和一群试飞员通过编制一份“飞行员检查清单”便完美地解决了这一问题，伺候，这种后来被命名为B-17的“飞行堡垒”，无事故安全飞行历程达到了290万公里，并且在二战中帮助盟军缺德了决定向的空中优势。

借助清单对职场人士非常有用，可以帮助人们有效达成目标，而不是感觉被工作困住忙的不可开交。

清单有两种：

一种是明确而具体的步骤清单，用这种清单可以确保任何一个步骤都不被忽略。

另一种是弹性清单，只有一些关键节点，大家可以充分沟通、互相协调、承担责任。公司用这种清单赋予人们权限，去用各种手段来应对工作中的瞬息万变，最终达到目的。

我们以一个码农的入职，IC领带人使用【计划看板】带技术新人的经验为例：

建立的这个清单，新人每做完一项就可以划掉，码农确认后在评论中标明注意事项。整个过程完成大概需要两个周，而这期间进行的沟通全部留存在评论中，用于以后的复盘和流程改进。

在下一个新人入职的时候，IC只要把新成员添加到这个看板中，根据需求稍作修改，就马上可以用来指导下一个新人，节省了老员工为了教育下一个新人重新建立计划的时间；并且通过不断改进得到的流程，必然能够让新人更快速的具备生产力，融入到公司里面去。

而针对新人个人，这些来自IC的计划可以同步到日程：

这是日事清【日程】里面的时间视图，包含了“全天”和精确到每半小时的清单。“全天”的清单是第二种，这些事可能不是具体的项目，但是对于我的工作不可或缺；而精确的时间清单把我的工作分解，让我知道我能够在这一天把要达到的目标完成了。

日事清还有另一种象限视图，把所有的任务按照【重要】和【紧急】程度来划分，也是另一种意义上的第二种清单。

使用【计划看板】，能够把“带新人”这件事变成企业流水线上的一道工序；

而使用【日程清单】，就想在流水线上设定必要的按钮，员工从流水线上下来以后，也就能够知道自己的工作需要按哪几个按钮能够实现了。

流程化、可视化、做好日程规划，其实带新人这件事远没有想想的那么难。