确认自身的身份，关键问题要解决-171-90-55-1494

       【案例解析：部门间的协作不愉快，HR应如何处理？

        最近营销部门跟老板反馈说技术那边的开发速度太慢，导致营销活动不能及时上线，影响了业绩的达成。老板让我们部门介入调解，让技术进度加快，把影响降到最低。我们介入了解后发现是因为技术需求太多，人手不足导致前面的需求还没交付，销售这边的需求就只能顺延。但是销售那边说技术部门都没加班加点去赶进度，但凡他们配合我们的活动，加班几天完成我们的需求就不会拖延上线时间。现在双方都有自己的说法，也相互不愿意妥协。

        而对于销售的说法，这个也确实是存在的，但是我们身为HR部门也不好让销售去加班，请问牛人老师们，我要如何解决他们双方的矛盾，让他们的协作更高效和谐呢？

       部门间的协作不愉快，HR应如何处理？】

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     【摘要：本文第一部分分享了HR要确认自身身份便于问题解决的重要性；第二部分分享了抓住真正问题，问题要解决才是重中之重的观点及方案。】

一、确认自身的身份：

         从题主题干里的叙述我知道题主认为问题存在于部门间的协作不愉快，销售和技术部门公说公有理婆说婆有理，各不相让。

        如果题主把人力的角色定位在这件事里定位成“部门间关系的调节人”角色，那我把话放这里，问题不仅解决不好，反而最后落一个里外不是人、惹一身腥的下场，原因如下：

        第一，销售、技术、人力部门位置平级，人力不是超级管理员。

        老板虽然让人力资源部介入调解，看起来是“钦差大臣”，但是别忘了，人力跟销售、技术是平级部门，在这种事情处理上面，没有任何“超级管理员”权限，出面来了解情况可以，但是出手解决问题，两个部门领导恐有不服。

        第二，龃龉只是表面现象，关键问题没找准。

         销售、技术两个部门相互推诿、龃龉只是表面现象，真正导致销售部门不满意的原因还没有找到。

       人力该解决的问题并不是两个部门的龃龉，而是要透过现象抓住真正的问题，把真正的问题解决掉。

         有的小伙伴可能会说了——那题主提出的这个问题就无解了吗？

         不是的，题主提出的这个问题是有解的，我会在本文的第二部分提出来，那在提出真正的解决方案之前，我要跟题主分享的是人力资源部在这种情况下既然不是“超级管理员”，那人力资源部的自身身份是什么？

         人力资源部的自身身份就是问题的管理者，而不是“部门间关系的调节人”。

         问题的管理者通常思考的问题是：

         管理中需要解决的真正问题是什么？参与解决问题的人有哪些？参与解决问题的人的状态如何？如何调动参与解决问题相关人的意愿？我们现在在哪里，如解决问题面临哪些困难？我们要去哪里，如何到达那里？前进的过程中有哪些干扰？如何确定最佳路线？

         问题的管理者身份上没有“超级管理员”的困扰，谁发现了问题，谁就是问题的管理者，来找到解决问题的盟友、调动他们的意愿、明确解决问题的目标，调动资源以及确定最佳路线最终实现目标。

        Tips1:只要有了“问题管理者”这个定位，HR在该问题上的身份的尴尬就迎刃而解了，也会从销售、技术两个部门的龃龉中跳脱出来，直面真正问题的解决。
二、关键问题要解决：

       为什么会发生这种情况呢？真正的问题在于管理中贵司缺乏通盘的业务计划导致部门之间各自为政、矛盾重重。

       我先来给题主举一个例子吧。

       当我在房地产行业工作时，我的老雇主香港上市集团对从拿地到交楼的时长是有具体规定的——18个月交楼。

        那对于这个目标来说，如何保障这个目标实现呢？那就倒排工期。

        梳理保障18个月交楼各个业务条线的关键步骤，形成一个大的甘特图。

        比如，在1-2个月就要完成拿地、开工各项证件办理；3-18个月就要把项目主体及精装修、园区绿化等完成，达到交楼标准。

       在此期间，销售部门要配合预售进行若干次的销售活动，销售活动会列出关键节点——比如开盘、比如金三银四活动、比如国庆销售，在销售活动举行之前各个部门要完成的关键工作在很早之前就排好计划，比如以项目开盘为例。

        项目开盘时间定下来，倒着排——设计部门要在规定时间A之前设计出样板间图纸、工程部要在规定时间B之前完成样板间的精装修、策划部门要在规定时间C之前完成对外的项目宣传协助销售部门完成开盘前的储客工作——在这里A、B、C三个时间通常是不一样的，这个时间的制定通常是通过项目协调计划会以项目计划来推出的。

       回到题主这个场景——贵司缺乏总体协调机制，可以建议老板来定期召开计划协调会解决这个问题。

       比如说11月11日销售部门要推出双11活动，为了活动的顺利开展，在8月初（提前三个月，给技术部门留下充分时间），销售部就提请老板召开计划协调会。

       会议上，销售部门提出11月11日当周要推出双11活动，需要技术部门在10月28日之前完成线上销售系统的更新，希望技术部门能够配合。

       技术部门自然在这个会议上把自己面临的问题分享出来，比如人手不够，那就请人力招人；比如技术部门项目发生了冲突，那就需要老板来拍板项目优先级，哪些项目可以放一下，哪些项目可以给双十一让路，确保销售项目的进行。

       只有这种机制，才能在管理中做到“将军赶路不追小兔”——确保管理重要节点的达成。

        Tips：真正能解决题主面临问题的是要在贵司建立总体协调机制——题主可建议老板来定期召开计划协调会来解决这个问题，思路仅供参考。