如何建立一支高胜任力的HR团队
当前，人力资源管理在各个方面发生了深刻的变化，HR在企业中的价值越来越高。但是，目前最大的问题却是：很多公司的HR忙着打造公司的团队，却不知道如何打造强大的HR团队。
到了最后，才发现问题的根源在于公司没有建立起强大的HR团队。
本节课，就来看看企业如何打造强大的HR团队，HR从业者又需要具备哪些能力，才能胜任工作。
首先，我们来看看人力资源部门在一个企业里究竟扮演什么角色，承担什么任务。
人力资源管理的四种角色和五类任务
▍四种角色
基于上述四个角色，HR的工作可以粗略分为五类任务：
第一，参与企业战略规划。
HR首先要真正了解企业，了解企业在行业中之所以能够生存和发展的成功关键，只有这样才不会与企业主和业务部门有代沟。如果连沟通的平台都没有，自然难以发挥价值。
通过与企业主一起来规划、厘定企业的使命和远景，HR可以进一步了解企业未来的人才需求。
这就是简单的人力资源战略的思想，知道企业今天的需要，也知道企业明天发展需要什么样的人力资源，指引所有的人力资源具体工作的方向。
第二，推动企业变革。
企业在激励的竞争格局下成功，需要在“没有变坏之前”实施变革。HR应该是带动变革的先锋，运用目标与绩效管理、薪酬重设计等，引导文化改革、流程再造等。
第三，为业务部门的人力资源管理提供顾问服务。
HR是与业务部门协同进行人力资源管理的，帮助业务部门发展绩效，HRM可以赢得业务部门真心的理解与支持，才不会变成衙门式的部门。
传统的人事部门素有门难进，脸难看，话难听，事难办的“美誉”，原因就在于只有管控，没有协助。
比如对业务部门进行人力资源诊断，提出改善建议，或者与业务部门一同开发有效的培训方式，都是帮助业务部门解决作业瓶颈，提升绩效的可用做法。
第四，担任股东和员工桥梁。
在人力资源战略和政策的制定与执行中，HR要始终秉持促进企业和员工双赢的立场，做企业和员工之间的桥梁，更是员工意见的代言人。
就如培训，不仅要考虑到企业的要求，也要兼顾员工未来发展的需求。
第五，操作层面的人事业务。
这里面包括要懂人事法令、薪资福利、目标与绩效管理等，更重要的是要理解各个人力资源管理模块之间的逻辑性。
HR有一个一贯性，也是环环相扣的，工作分析是招募的依据，也是培训和绩效评价的共有的平台，薪酬的设计也缘于此，割裂地看，必将困扰多多。
接下来，我们来看下HR部门与业务部门，或者叫直线部门之间的关系。厘清了人力资源部门和直线部门的关系，才知道如何搭建人力资源部门的架构。
HR与直线部门的关系
HR与直线部门的关系，可以分为三个层次：
服务性支援：
服务性支援主要是由HR负责人力资源资料的维护、培训的提供等。
咨询性支援：
是指基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。
控制性支援：
示指在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前，通知人事部门。
人力资源作业是每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位的主管。
每个企业里，HR对直线部门的支援，都应该包括上述三层，而且做的越好，公司人力资源管理效率越高，组织和人才绩效也就越好。
接下来，我们看看人力资源部门如何的架构如何设置
基于不同价值定位的人力资源部门架构
服务性功能的人事部门
人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个层级中都有人事单位，均由各级直线主管统一指挥监督。这种安排强调人事管理的服务性和咨询性功能。
控制性功能的人事部门
这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于上级人事单位，仅受某种程度的直线部门的指挥监督，具有半独立性的地位。
图中虚线表示不完全的指挥监督权，这种安排强调人力资源管理的控制功能和人力资源作业的公平性和一致性。
战略性功能的人事部门
这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。
当然，很多时候，我们搭建人力资源部门的架构，不仅仅要根据对这个部门的定位，还要考虑公司整体的发展阶段，下面我们再来看看企业在不同发展阶段，应该组建什么样的人力资源部门。
基于企业不同发展阶段人力资源部门架构
隐性人力资源组织结构
这是企业早期所采用的人事管理的方式。在这种结构中,人事管理主要由老板担任。这种企业没有规范的财务、人事和生产制度,一切由经理说了算。
这时企业不会太重视人力资源管理,老板与员工之间由一种非正式的，或者说更加私人性质的关系来维系,企业人力资源管理水平在很大程度上由老板的人力资源管理观点与个人作风决定。
这是人力资源部门的低级阶段，这个时候的人事行政部设置1－2个专员，主要负责薪酬、考勤、社保和少量招聘工作。
接下来，人力资源部门发展到了初级阶段：
各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处于100－200人，这时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。
公司继续发展，人力资源部门的架构也到了中级阶段：
人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位。
而对于一个已经成熟的企业，人力资源部门的架构也处于高级阶段：
设置了人力资源总监、人力资源部门经理，其下分设人事主管、人事专员、人事助理等岗位，分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作，全方位支持企业经营运作。
人力资源管理工作逐渐成为支持支持公司战略发展的重要部门。
而从初级阶段开始，人力资源部门的架构基于上述工作内容和分工，也出现了不同的模式，主要由以下几种：
1.直线式人力资源部组织结构
随着企业的发展,人力资源管理在企业中变得越来越重要，出现了专门的人力资源管理部门。
这类企业采用直线式管理,其人力资源管理职能往往归于企业的行政部门。
这种结构一般在小型企业中较为常见。
在这类企业中,人力资源管理对企业的成功与发展没有决定性的作用,人力资源管理往往停留在人事管理阶段。
优点：由于企业规模较小,经理可以较好地运用其个人的魅力去鼓舞每一个员工,使企业内部形成一种良好的协同合作氛围。企业人力资源管理方式灵活,一般关系融洽,管理中重视人的因素。
缺点：人力资源管理的某些职能如员工开发容易被企业忽视。
此外,人力资源部往往不太受重视,更多的是从事例行的人力资源管理工作,如工资福利等的确定与发放,员工人事档案的管理等。
2.直线职能式人力资源部组织结构
国内外大多数企业的人力资源部采用的是直线职能式组织结构。
这种结构的出发点就是将人力资源管理各类职能细分,各部门分管人力资源管理的一部分功能,这样可以使人力资源管理更加有效与系统,人力资源管理的职能能够得到更加充分的发挥。
美国的Allied-Signal公司人力资源部组织结构
优点:人力资源管理受到了较大的重视,人力资源部门成为企业的主要部门。在这种人力资源管理组织结构中,各类职能都有专人负责,有利于提高各职能的工作质量,人力资源管理的程序性与规范性大大增强。
缺点:每种职能并重,缺乏按职能的优先级控制,难以协调。同时这种人力资源管理方式的横向联系不强,有时会与其它部门发生利益冲突。
除此之外,人力资源管理的执行从最高层到普通员工所经过的层次过多,成本较高,效率较低。
3.矩阵式人力资源部组织结构
矩阵式人力资源组织结构往往出现在“部门专业化经营”的企业中,包括产品专业化经营、区域专业化经营等,这时企业人力资源管理经营灵活,需要与各部门配合、协调实行不同的策略。
采用这类人力资源部组织结构的企业一般对人力资源管理十分重视。
北大方正电子有限公司的人力资源部组织结构图
在事业部和大区的人事行政管理是矩阵式的组织模型,在北京地区事业部中,每个事业部设有一名人事行政经理,全面负责本部门人事行政工作。
在北京以外大区中,每个大区设有一名人事行政总监,每个分公司设一名人事行政经理,而办事处不设专职人事行政人员。
优点:企业各部门可以根据本部门的情况,实行不同的人力资源管理策略。在这类企业中,企业经营策略的制定可以充分考虑人力资源管理的因素,并且可以降低企业人力资源管理的成本。
缺点:企业由一维控制变成两维控制,使部门管理与人力资源管理之间的冲突增多,协调工作量增加。
4.网络式人力资源部组织结构（1/2）
随着企业的进一步发展,特别是八十年代以来国际企业的出现,企业规模逐步扩大,子公司、分公司的数目增加,有些企业开始采用网络式的人力资源组织结构。
爱立信公司组织结构
爱立信拥有10万多名员工,遍布全球140多个国家,全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络,各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络,子网络下以区域为基础再分出小网络。
瑞典总部的人力资源机构居于网络中央,主要根据公司文化及战略思想,设计出统一的人力资源理念及政策框架。
在爱立信人力资源部,各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通的信息交流,在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况,由本级网络相关人员成立项目组,组长由大家推选。
小组成员按计划分别独立工作,每三个月正式聚会一次,共同研讨问题,最终拿出方案。方案经网络负责人确认后,由项目小组负责在网络单元内进行推介,不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。
网络式人力资源组织结构适合规模很大的企业,特别是适合国际企业。企业内部要有先进的内部通讯手段与沟通手段。
各个单元之间可以更好地掌握市场动向,以适应瞬息万变的市场和环境,从而持续取得更快的增长和更佳的业绩。
忧点:可调动各级人力资源管理人员的积极性与创造性；同时便于高层人力资源管理者总体把握企业人力资源管理状况,便于控制人力资源管理的执行。
缺点:机构重叠,造成资源的浪费,人力资源管理成本较高；人力资源管理受技术限制大,中小企业往往无力实施
5.虚拟式人力资源部组织结构
由于企业经营环境变得空前激烈,产品的更新换代越来越快,这样企业的经营风险也随之增大。
不少过去“大而全”、“小而全”的企业很难适应这种变化,于是为了在竞争中取胜就出现了虚拟式的人力资源部组织结构，也就是把人力资源部分职能交由其他企业进行管理的组织形式。这种结构可以发挥各个企业的专长,把各个企业的竞争优势结合在一起,更好地完成原先一个企业的所有职能。
下面是一份美国企业虚拟人力资源部门调研表，大家看下会发现，很多美国企业将近50%的人力资源工作交给了虚拟人力资源部门。
美国企业人力资源管理职能虚拟情况调查表
虚拟式人力资源部组织结构适合各个类型的企业,其优势在于把非战略性的人力资源管理职能外包,一方面提高人力资源管理的效率,享受规模经济的低成本,减轻企业的管理负担;一方面又分散了公司经营的风险。
但是把人力资源管理的部分职能外包容易引起本企业员工的不满,也容易使企业的人才机密外泄。采用虚拟式人力资源部组织结构的企业一般把人力资源管理中核心的职能掌握在企业手中,而外包企业只负责完成前期工作或者例行的工作。
很多时候，我们一直弄不明白，为什么欧美的企业管理那么好，本土企业怎么都做不好。
其实，从宏观角度来看，欧美企业有非常完善的配套的服务体系，有很多机构专门为企业服务，帮助企业具备成长所需要的能力，这里我们在后面的企业如何借助外脑成长的相关课程里，也会提到。
人力资源部门内部岗位分工
现在大多数的企业，人力资源部门内部的岗位和职责划分是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。根据这个思想，通常会将人力资源部门应该履行的主要职责划分为：
我们在前面的课程中提到，这种划分是基于六大模块的知识体系来进行的。缺点是人为的将人力资源工作的整体性，切割为彼此孤立的几个模块，容易造成工作协同性差，甚至形成角色缺位。
但这种方式，依旧是目前最常用，职责边界最容易划分清楚的岗位设置方式。
建议很多刚开始建立人力资源部门的，并且没有一位非常专业的HR负责人的公司，依旧用这种模式。
当然，如果企业比较大，对创新和人力资源服务比较依赖，而且企业内部HR负责人或者团队也比较专业，可以采用“人力资源三大支柱”理念，对HR部门内部人力资源职责进行分工。
三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。改变了传统意义上的HR的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：
1.人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2.人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3.人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导HRSSC开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。
三大支柱的人力资源管理模式，我们后面会有专门的课程，目前腾讯、华为等知名大型企业，均采用这种方式搭建HR部门。
如果您的企业规模不大，但传统人力资源部门职责分工方式，确实不适合你的企业，我们推荐一种基于“三大支柱”模式的思想，但又考虑了企业规模和HR团队能力的一套新的，我们称之为“线性人力资源模式”。
这种模式特别适合中小型企业，尤其是发展速度比较快的企业。这种模式最开始由伽然公司创造，并在其企业内部实践应用，效果非常不错。
线性人力资源模式
这种方案里，人力资源部内部不再出现横向划分的招聘、绩效、培训等岗位。而是根据企业内部业务，以及人力资源管理对象，将岗位分为诸如：销售HR，技术HR，客服HR等。
每一个HR岗位，或者每一个小组的HR，专门负责一个业务部门的人力资源的招聘、面试、绩效、培训等全部事宜。从而实现了一个HR或者一个HR小组，对一个业务体系下的人员全程负责，全程跟踪的管理模式。这样的模式下，HR和员工形成一种类似导师和学员的关系。
极大的减轻了业务部门或者说直线部门经理，在人力资源管理方面的工作量和压力。也特别适合中国本土企业多数业务部门缺乏人力资源管理意识和能力的现状。
上述这些人力资源部门组织结构方式，不同的企业，可以根据自己的特点，结合使用，基本上任何企业的人力资源结构，都是基于上述模式搭建。后续的课程中，我们会详细讲解前面提到的各种组织结构和分工模式。
HR应该掌握的知识
接下来，我们来谈谈HR应该掌握的知识。
一个自己创业的大学同学，公司发展势头不错，员工人数快上百，管理上渐渐有些问题浮出水面，于是他想找一个“比较专业的HR”，我们问他在“专业”这个问题上有什么特殊或具体的要求，他答：有工作经验，擅长沟通，富有亲和力，其他的没啥要求。
这就是大部分管理薄弱的公司在招聘HR人员时的通用准则。发布岗位信息时就三条：一，有相关工作经验；二，富有亲和力，三，擅长沟通。
有些公司会加上诸如：执行力强，品相端庄之类的要求。
有工作经验和等着跳槽的HR，市场上一抓一大把，而富有亲和力与擅长沟通，对于HR任职者来说，的确非常关键，但实际上这两项均属于必备素质，也是对HR从业人员的基本要求。
100份HR人员的求职简历，99份都会在自我评价中标明这两条。
而纵观现代社会的人际相处，哪行哪业不需要沟通呢？所以，亲和力和沟通能力实在不能作为加分项，而“富有”和“擅长”这样的定性描述也实在难以考量和评价其实际的水准与高度。
招聘一个HR，连HR应该具备什么标准都弄不明白，这不是儿戏吗。
下面就从一个专业化的HR角度出发，来谈谈作为一个HR，除了工作经验与所谓的亲和力／沟通力／责任心／执行力以及个人形象等诸如此类难以具体衡量的基本素质之外，所应该具备的硬性知识结构体系。
【专业知识】
1）HR战略与企业文化：根据企业的发展规划，诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略、考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，如何把HR战略与企业文化紧密地结合起来。
2）组织结构设计：根据企业战略目标、资源状况、现有的核心流程以及同行企业的最佳实践模式，分析公司的组织结构，设计企业组织机构。
3）流程分析与流程再造：流程是组织内部的从供应商到客户的价值增长过程，流程的有效性与效率将直接影响到组织的有效性、效率与客户满意度。
4）工作分析：工作分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作。一份好的职位说明书无疑是一幅精确的“企业地图”，指引着人力资源的方方面面。
5）基于战略的绩效管理：绩效问题是任何公司都面临的长期挑战，HR必须掌握绩效管理与绩效目标分解的工具、方法；绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解等相关知识。
6）全面薪酬战略体系：薪酬的不同的要素该如何正确的组合才能有效地发挥薪酬的作用；薪酬管理有效支持公司的战略和公司价值的提升的方法和工具。
7）能力管理：建立素质模型，将素质模型应用到人力资源管理的不同领域，从而真正将人力资源管理回归到建构组织能力和人力资源开发利用上。
8）招聘：制定人才选择战略，进行准确的工作分析和胜任特征分析，有效的人力资源分析与规划，应聘者的专业技能及综合能力的评估；对招聘成本的评估。
9）培训体系的建立与管理：培训是促成“以人为本”的企业文化的重要手段，制定有效的年度培训计划是HR人员面临的严峻挑战。
【劳动经济学】
作为经济学的一个分支，劳动经济学侧重于从宏观角度对人力资源的供求、成本、效益等问题进行经济学的分析，而作为微观层面的企业人力资源管理，要想达到一定的科学性与实际效用，必须将劳动经济学作为理论基础。
【管理心理学】
人力资源管理说到底，人是核心，尤其随着时代和社会生产力的发展，现代人力资源管理更加强调人的作用，如何激发人的潜能，如何调动人的积极性，如何让团队成员互容互补，如何判断应聘者与本企业岗位之间的匹配度，如何让员工对组织产生并保持忠诚……一系列的问题都离不开有关人性和心理的研究。
既然是研究，就绝不仅是主观或直觉上的臆想与猜测，虽然敏锐的直觉对于管理者而言非常重要，但用于计划实施的依据更应该建立在科学的调研与规范的测量之上。
而对于企业来说，以心理测量理论为基础的员工素质测评几乎贯穿了人力资源管理的始终，无论是招聘录用、绩效考核、还是干部的选拔与员工的职业生涯管理。
【组织行为学】
如果说心理学在人力资源管理上的应用主要体现在对于员工心理与素质的测量之上，那么，组织行为学更加突出的是通过对于人的行为与心理的研究，揭示出其中的规律，并以此来引导个体和团体的行为指向组织的预定目标。
从泰勒的科学管理至现阶段的权变管理理念，组织行为学从行为科学的角度，重点研究个体行为对于组织绩效的影响以及二者之间的关系。
而随着“以人为本”的现代人力资源管理理念的深入，这门学科越来越重视有关工作满意度，心理契约、组织文化与组织承诺，工作与家庭的平衡等方面内容的研究。
【人力资源统计学】
人力资源管理的科学性与有效性很大程度上取决于对相关数据与资料的统计分析，以薪酬为例，我们都知道员工薪酬要保证两个基本原则：一，对内公平，二，对外公平。
如何实现外部公平即如何让员工的薪酬在符合外部市场薪酬水平的基础上具有一定的竞争性？
很多企业是从口头打听或外部机构得来的薪酬数据中直接估摸一个标准出来，其实如果懂一点统计学的知识，就可以利用科学的方法对调查数据做统计分析，这样得出的结果不仅具有较强的专业性，拿到高层面前汇报时也显得有理有据。
【市场营销学】
现代社会，营销无处不在。对于企业人力资源管理来说，向外面对的是人才供应的渠道与市场，向内面对的是各个业务部门以及希望看到人力资源部门有所产出的公司高层。
人才供应渠道很多，市场上求职的人士更多，但找人却越来越成为企业HR的头等难题。水往低处流，人往高处走，不管是80后、90后、还是跃跃欲试的00后，各类求职者们在企业实力的基础上越来越看重企业的口碑与社会形象。
那么，如何吸引人才选择你的企业，在人才竞争愈演愈烈的当下社会，营销学在人才招聘中的使用尤显重要。
而对内，如何使业务部门认可、支持、并在实际行动中积极配合HR部门的工作，如何让企业的高层领导重视人力资源管理，不仅愿意拨予更多的经费预算，更加视人力资源管理为企业管理的核心、是企业赢得核心竞争力的保证——从人力资源管理自身出发，不仅需要任职者具备相应专业素质，也需要具备一定的自我营销能力。
【工业工程学】
工业工程学与组织行为学几乎同时起步，而随着发展的推进，工业工程学逐渐形成以降低成本，提升劳动生产率与产品质量，追求最佳整体效益为目的的专业性学科。
它是从微观管理出发，综合技术和管理，强调系统整体的优化。
如果说行为科学是从社会学和心理学的角度研究管理，那么工业工程则偏向于运用自然科学、技术科学以及人类工程学的一系列原理和量化技术去研究如何改善管理。
显然，对于企业HR来说，要求系统和精深掌握这门学科的知识显然不太现实也无这个必要，一来时间和精力有限，二来很多稍大一点的企业都会建立自己专门的IE部门，有专业人士去研究这个问题。但是，作为一名高能型HR，起码还是要略懂一二的。
【法律法规知识】
这个不用解释太多，别的不说，起码像劳动法、劳动合同法、劳动争议调解仲裁法、工会法、就业促进法、港澳台和外国人的有关就业规定、妇女权益和未成人的保障保护法，社会保险法等以及一系列与之相关的实施条例、司法解释、地方性法规等等这些与工作直接相关的必须有所掌握。
尤其劳动法和劳动合同法，对于HR管理人员来说，相当于基本法，不说必须做到倒背如流，也不能在涉及到相关问题时还靠临时查阅或者在微信群里到处问吧！
【财务知识】
今天的HR人员，不仅要懂业务，还要懂得财务。高能型的HR，不仅体现在专业性与全面性上，更加体现在产出与效益上。只会花钱的HR是很难获得老板的重视与信任的，作为一个高能型HR，应该向老板明确分析花钱和挣钱的关系，努力将人力资源工作的成本表做向利润表。
除此之外，通过对财务的了解，判断公司接下来的业务策略，也有助于与业务部门保持同步，并加深理解老板的决策处境。事实上，在企业发生战略调整的时候，不懂得业务和财务的HR是很尴尬的，不仅给不出实际的支持方案，而且容易陷于被动。
【领导科学与艺术】
领导作为一个动词，既讲究科学，也讲究艺术，科学比较好理解，有原理和规律可循，但艺术则是见仁见智的东西，不过基本上需要建立在科学的基础之上。那么，为什么HR需要了解领导科学与艺术呢？可以用“知己知彼，百战不殆”来解释。
对上，我们需要了解上级领导的心理和习惯，从而使汇报工作更加顺畅，更加易于理解他们的决策甚至主动促使他们做出决策，从而让领导更加信任我们，愿意放手让我们去开展工作；对下，我们需要掌握下属的特征与动态，以更加有效的方式去约束与激励他们，使他们更快更好的完成工作目标从而提升部门工作绩效；而对于平级，需要我们去协调、配合、争取支持、化解争议……层层关系的处理都离不开领导的科学与艺术。
总之，人力资源管理始终是围绕着人的管理，人是极其复杂的一种生物，尤其随着现代社会的发展，人的要求越来越高，人的想法也越来越多，在基于对人的管理这一核心工作之外，HR的工作还涉及到其他方方面面，这就要求作为一名HR高手来说，不仅要做到本领域的专业性，还要在一定程度上成为一个杂家。
人力资源管理者的素质模型
素质——驱动工作者产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合，它反映了可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。
人力资源管理者素质模型——旨在揭示优秀的人力资源管理者与绩效水平一般的人力资源管理者之间在个人特征上的差异。
每个企业对HR的要求或多或少会有所不同，所建立的HR素质模型自然也不同。但有一些素质却是通用的，这些通用的素质模型，主要包括五个主要领域：战略贡献、个人可信度、HR实施能力、业务知识和HR技术。这五个领域共包括15个要素。目前许多优秀的企业为HR岗位建立的胜任力素质模型，都是基于这五个领域进行细化的。
为了方便大家在自己的企业内部建立HR素质模型，快速了解HR应该有的胜任力标准，我们本课程附送了一些知名企业的，以及通用的HR素质模型库，方便大家工作中应用。
新一代HR的胜任能力
诚然，人力资源从业者作为管理者的一份子时刻受到企业整体管理水平低下的困扰：高层缺乏战略设计、缺少应有的管理数据、市场预测不准确、企业生命周期短等，但我们应该看到这是一个全体管理者提升和发展的过程，人力资源从业者作为职业经理的代表也应尽快认识到自身不足，本着塌实进取的精神充实自己，不断学习。而企业，也需要尽早明确本公司HR应该有的能力要求，并为之提供培训和学习支持。
人力资源部门最大的责任和价值贡献，就是让企业负责人不用被组织和人才管理工作困扰，可以放手去经营业务。HR们的一切工作，都必须以这个为目标。
本课程由Ctrlbox可卓软件与杜山大学联合开发。
