2018-06-08

叶锋探讨如何建立完整的管理机制

企业成功的关键，不在于企业中拥有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制能够不断地培养和造就人才，能够使优秀的人才脱颖而出，能够使人才产生高绩效，也能够使那些不是人才的人转化为企业所需要的人才。而一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使人才变为庸才和蠢才，还会使优秀的人才去选择更有活力的机制的企业。

很多老板都梦想着建立一套适合自己企业的管理机制却一直没有如愿，如何建立机制呢？叶锋把自己的实践体会来分享，希望能抛砖引玉，共同讨论。

一，老板对高管的定位不明确。叶锋在这样要求自己：

1，建管理机制文件化，达到：（1）做事有依据，执行有标准，实施有计划，行为有规范，工作有记录，记录有分析与纠正预防措施。

2，我是企业总培训师，要求企业全员培训，文件写的和实际做的一样。如果不一样要及时修改文件。

3，我信奉一正压百邪，打铁必须自身硬，我必须严格自律，率先垂范，言传身教，以身作则。

4，建立可以量化的绩效机制。以绩效论功行赏，不要解释和理由。长期绩效不合格的人，即使是老板的兄弟，也可以下岗。

二，个人的能力是有限的，集体的智慧是无限的。如何把这个理论落地？

1，专职专业的高管带着团队一起，把自己的经验和知识文件化，把文件模板发给团队成员，要求团队成员“怎么做就怎么写？”，按照各自的经验集体补充完善高管的文件模板，高管引导大家共同讨论，制定一份可操作性的文件固定下来，都签名承诺执行到位。

常见的极端做法：

（1）高管艺高人胆大，自己坐在办公室里做文件或把自己以前成功的文件修改后发布执行，造成文件的适应性和可操作性不好，给了员工不执行的理由和借口。即使文件再好，员工的心态不好，鸡蛋挑骨头也可以呀。

（2）要求团队成员“怎么做就怎么写？”来制定文件，多数失败。很多管理者是高中甚至没有高中毕业，你要求他修改文件还有可能，如果你要求他们完全自己制定一篇文件，基本是与虎谋皮。

2，高管是企业总培训师，自己把文件研究透彻，把管理关键控制要点贴在墙上，让所有员工都知道，领导每天现场培训和检查督促落地。要求各级管理者必须是本部门的管理培训师和监督员。

3，在实际工作中，管理者发现问题不是把问题处理了就完事了，而是检讨我们的方法为什么没有有效预防这些异常问题的发生？如果是文件有漏洞就及时补充完善。好记性不如烂笔头，不要说说就过去了，这就是叶锋非常非常重视的“企业管理积累”。如果是执行力不好就按章处罚。如果企业能根据日常管理发生的事情去想办法，持续完善管理文件，日积月累，不知不觉中就会有了一套适合我们自己企业的完整的管理机制。所有成员都有了可以共同遵守的行动规则，就好像迷路的司机有了GPS导航一样，不认识路也能达到目的地，团队成员就可以步调一致，齐心协力，不是人才也能有高绩效，企业就不会为了缺人才而发愁。如果没有能共同遵守的行动规则，大家就只能在迷宫中“忙，盲，茫”的探索。即使团队成员很忠心，很累，但应及救火式的管理永远没有好绩效，人才会因此而流失。

常见误区：

（1）老板对高管的工作目标定位不准确。

老板想建立适合自己企业的管理机制，这是高管的责任。但很多高管不作为，强调管理团队成员的能力不好，就高薪聘请行业各岗位精英，由他们自由发挥。因为没有共同的行动纲领，各行其是，管理方法不兼容的内耗就随之产生了，也不可能有高绩效。

（2）老板工作的随意性毁了管理机制，经常以口头命令或会议记录把文件废了。

（3）高管存在“教会徒弟恶死师傅”的思想，有能力但不愿意建立管理机制。所有的规矩都在高管的脑子里。如果高管离开了，企业就乱了。这样，高管就有与老板讨价还价的筹码。

（4）适合企业的管理机制建立好了，高管表面看起来也事情不多了，好像作用没有以前那么大了，精明的老板认为再高薪请这个高管没有必要。高管离开之后，没有严格自律的高管在监督执行了，凝聚人心的领导艺术不一样了，剩下的只有管理方法的形式了，已经没有灵魂了，要不了一年，形式都会散了，文件变成了废纸。

二，建立管理机制的方法不正确。

1，有些企业一说要建立完整的机制，就重金聘请咨询师来做一套管理文件。咨询师的管理理论很好，也有很多咨询师有非常好的管理实践经验。问题是，咨询师在企业的时间有多少？对企业的了解深度有多少？咨询师更多的是通过企业管理者的描述来了解企业，而叶锋所遇到的是，这些管理者所描述的多数是表面现象，不是问题的根源。如果咨询师在不完全了解企业实际情况下或基于不正确的信息判断做出来的文件，能不能执行？

2，高管迫于老板的完成期限压力，把其他成功企业的文件复制来交差。这是为了完成老板的任务，而不是为了提升企业管理水平。从某种意义上说，职业经理人的职业素养和敬业精神比职业能力更重要。

3，高管把其他成功企业的文件复制过来，自己一知半解，知其然不知其所以然，而不是根据企业实际情况,自己带领团队做文件。每一个企业的情况千差万别，这样复制的文件可能理论很好，但不一定适合这个企业，可操作性差，有害无益，执行力也不会好。最后是文件柜里的文件很多，做事还是老一套，知行不合一。

4，企业管理不能太浮躁，先进行顶层机制设计，确定管理目标，确定企业用人原则，再建管理机制（标准化管理，薪酬体系，绩效管理，激励机制等），淡定的循序渐进，如同吃中药般的稳中求进，持续增强管理沉淀和文化沉淀，终有成功之日。

三，维护管理机制

如何维护机制呢？

1，明确用人原则：下面这些类型的人如果没有及时处理，再好机制，遇到不守规矩的人也很难有良好的效果。

（1）对拉帮结派的人没有及时清理

（2）对不认同公司企业文化的人没有及时清理。

（3）对负能量的人没有及时清理

（4）对不能胜任工作的人没有及时处理

（5）对破坏规矩的人没有及时处理

（6）对执行心态不好的人没有及时处理

（7）对不具备培训能力的领导没有及时处理。

（8）对没有团队建设能力的领导没有及时处理

没有明确用人原则的企业，多数是团伙，不是团队。如果是团伙，各怀心思，都想显示自己的光辉形象，企业纷争不止。如果不把团伙改造成团队，再多的咨询师，再好的管理方法，遇到不守规矩的人，也难有安宁之日，再好的管理机制也难有预期效果。这个时候，如果吃西药搞绩效考核刺激员工积极性，后果难以预测。不少的企业老板是快餐式学习，碎片化学习，学会了一个管理名词或一个管理工具，知其然不知其所以然，没有研究清楚其逻辑关系和目标，回到企业以后就急不可耐的实践，这种折腾对企业的伤害是致命的。

2，高管组织主导团队成员共同建立管理机制后，强调机制的严肃性，没有铁帽子王。不遵守规矩的人是最企业的不忠诚，可以离开。

3，每次例会，如果出现争吵。老板只需要一句话：“机制为什么不能判定责任？高管去建立一个规矩再来开会，让文件说话。散会”。

这样搞了几次，你看看管理团队会怎么样？高管会怎么样？如果这个时候，老板参与讨论，大家就不会去建机制了，老板现场做一个决定就好了。即使错了，是老板说的，老板买单。这种做法是老板无意识的鼓励高管不需要花心思做鼓励机制了。

  ]遇到管理异常问题，老板只要一句话“是文件不能预防这种现象的发生还是执行力不好？如果是特殊的不可预料的情况，请高管说明情况。”

如果企业明确了：“没有方法做错了事情是管理者的责任，执行力不好是员工的责任。”你看看大家要不要写文件？如果遇到管理异常问题，老板就替大家想办法，大家就不需要想办法了，还写什么文件。老板英明伟大，我们听话就好了，我们不需要带脑子来。

老虎来了没病人，老板如何把大家都逼的不得不去想办法，不得不去完善文件，企业管理机制慢慢就建立起来了，不是人才也变成了人才。管理实践中，很多老板喜欢做保姆又埋怨无人可用，经常被员工调动和指挥了还浑然不知，乐在其中。