产品没有价值，开发团队再优秀也无济于世
《启示录 - 打造用户喜爱的产品》
阅读初衷：
经历了几个项目，使用了许多APP，特别是国内的一些项目和产品，盲目的跟风最求产品功能“大而全”。只说要做跟淘宝、京东、支付宝、微信一样的产品，更有甚者还要做“淘宝+微信+直播”这种变态的东西。
微信也是从几个人的小团队，一个版本一个版本迭代过来的，再说了，人家平台级的产品，做那些长尾功能，有流量支撑。但是，作为刚入场的小玩家和实力还很弱的初创企业，非要做这些长尾功能，即耗时又费力，最终导致的就是被产品拖死，即使产品OK了，这些长尾的功能也没资源去运营。
反观国外的项目和产品，单点突破，功能鲜明，简单极致。Uber市场做到这么大了，功能仍然是很简单（被换成“滴滴版”后，希望不要沦陷）。真的不理解“用户打车，在等车的时候可以玩下游戏”那种需求是怎么想出来的，玩游戏也不会在打车软件里面玩吧。
所以，作为一个程序猿兼产品，其实想多了解一下如何更好的设计产品，让产品更有价值、可用、可行，而不是无脑的制造产品。于是，多看看书吧！
本文也是要写《启示录》的读后感。《启示录》作者：Marty Cagen、译者：七印部落。作者曾经是eBay最出色的产品经理 。《启示录》主要围绕 “ 如何打造用户喜爱的产品 ？”来阐述一些内容。作者认为好产品具备三个基本条件：价值、可用性、可行性，三者缺一不可。
书中给出解决以下问题的一些方法：
- 如何挑选有潜力的产品？
- 如何证明产品设计符合用户需求？
- 如何确认产品设计满足三个基本条件？
- 如何运用敏捷方法管理产品？
- 如何协调公司高管、客户、营销人员、开发人员、设计师的要求和意见？
《启示录》分为三个主要部分：人员、流程、产品 ，本文是写第一部分** “人员” **的读后感想。后面会以系列文章的形式写完三部分。
第一部分 人员
主要描述了以下内容：产品经理的角色定位和职责；阐述了产品经理与其工作中会接触到的人的关系，主要包括产品营销、项目管理、产品设计、软件开发、管理人员等；以及处于管理岗位的产品负责人如何招聘、管理产品经理等。
关键角色及其职责
这一章主要介绍了现代软件产品团队所需要的一些角色和他们所从事的工作及职责。包括：产品经理、用户体验设计师、项目管理人员、开发团队、运维团队、产品营销人员。虽然不是每家公司都要具备所有的角色，这个取决于项目产品的规模。但是相对来说比较健全的一个团队要基本拥有以上角色。
产品经理与产品营销
产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。两者的工作天差地别。
一些错误或者还不够完善的公司做法：
- 由市场人员定义产品
- 两人分担定义产品
- 一人兼任两种工作
作者给出的解决办法是，必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品。产品营销人员负责向外宣传和推广产品，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持。
产品经理与项目管理
对于传统的软件产品，譬如微软的Office这种，是适合使用产品经理兼任项目经理的角色的工作模式。在传统的软件领域，产品是以独立的安装包形式对外进行发布的，发布时间间隔通常都比较长，有些几个月甚至几年。产品和项目的颗粒度是一样的，产品经理兼任项目经理是OK的。
但是对于互联网产品，产品的迭代是非常迅速的，大部分的项目开发周期是长于发布周期的，就会有并行开发和火车模型发布模式。“火车模型发布模式与本书相关的要点是：每次发布都需要强有力的、有效的项目管理，它不局限于具体项目，必须统筹全局，每次发布包含多位产品经理负责的功能，要协调发布管理、程序开发、网站运维、客户服务、产品管理各个方面。许多成熟的互联网公司都是使用的火车头发布模式，而采取火车头发布模式时，很明显采用产品经理兼任项目经理的方法明显不太适应了。
产品经理与产品设计
与用户体验设计相关的工作可能包括：用户研究、交互设计、视觉设计、原型制作。 以上四种角色与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性（用户明白如何使用产品）和价值（用户对产品的渴求程度）。其实这些角色的工作，对于有条件的公司，四种角色缺一不可。如果你的公司还无法为这些角色提供专人来负责，可以选择一人身兼多职。但是，要强调的是交互设计师是最为重要的一个，一定要全程参与。其他的三个角色都可以通过外包或者设计开发团队的人员兼职来解决。
产品经理与软件开发
产品经理负责定义产品方案；开发团队最了解哪些产品构思是可行的，他们负责产品的开发与实现。网络上关于产品经理和程序猿撕逼的段子层出不穷。其实，为了做出有价值、用户喜欢的产品，产品经理与开发团队必须通力合作、互相促进、互相帮助才可以。作者也给出了两者相互促进，相互帮助的方式：
一、开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式
- 核心开发人员面对用户或者客户，参与产品的原型测试。
- 产品经理向开发人员了解最新的技术方向，尝试用新技术解决手头的产品问题。
- 让开发人员参与产品初期阶段的产品设计，策划方案的设计等。
二、产品经理配合开发人员的工作
- 产品经理只定义满足基本要求的产品。
- 一旦进入开发阶段，要尽可能的避免修改产品的需求和设计。
- 在开发阶段遇到初期设计、考虑不周的情况，产品经理应该迅速采取行动，在维持基本功能的基础上，尽量避免修改的原则上，拿出可行的解决方案。
招聘产品经理
对于如何寻找出色的产品经理，不仅仅只从外部招聘来寻找这些人，可能公司里其他岗位的人员也可以胜任这个角色，可能是软件工程师、用户体验设计师、系统工程师等等。作者认为好的产品经理应该具备以下特质。个人素质和态度、对产品的热情、用户立场、智力、职业操守、正直、信心、态度、技能、运用技术的能力、注意力、时间管理、沟通技巧、商业技能。这些技能在书中还进行了的详细说明，感兴趣的读者可以去看一下。其实不仅仅是产品经理，其他岗位又何尝不需要这些特质，如果想要在自己的岗位上更加出色，这些特质都是需要加强的。
管理产品经理
产品经理并不是其他行业进入互联网行业门槛比较低的一个职位，产品经理（总监）的工作决定了产品的成败，产品经理也是要有一定入职标准。
最近从一个朋友那里听到一句话非常感同身受，“我们距离那种设计出百万级以上用户的产品还差很长的距离”。其实真的是，自己经手的产品，有时到了后面才觉得有些逻辑和交互做的真的不好。而且用户量级那么高的产品也不是一两个产品经理能搞得定的东西。微信可不止张小龙一个产品经理。
那么管理产品经理一般是产品总监等等，作者认为产品总监的关键职责有两方面。第一、组建优秀的产品经理团队。第二、规划公司的全局产品战略，对产品组合负责。
巴顿将军的忠告
永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。 ——乔治·史密斯·巴顿
用户或者客户传递过来的的“如何做”，作为产品经理要多想一层，产品是要“做什么”。优秀的产品经理应该告诉用户体验设计师“做什么”而不是直接告诉他“怎么做”，要给优秀的设计师足够的创作空间。同样对于开发人员一样，产品经理并不需要知道技术的实现细节，主要传达给开发人员要“做什么”，要相信优秀的工程师可以搞定这个问题。
产品副经理
其实这个并不是实际意义上的职位来的，作者是把那些在公司里面比较聪明，有想法，对产品有比较深刻的理解的高人，可以把他吸纳进公司的产品团队中，为产品做更多的贡献。
管理上司
感觉译者这里翻的并不适合，总是觉的有些别扭，查看了原文为Managing Up . 我觉得翻译成应对或者经营都好一点。作者给出了如何应对上司的十条经验：
- 为项目波动做好准备
- 注意沟通方式与频率
- 多提建议
- 向上司借力
- 充分准备
- 缩短邮件篇幅
- 多用数据和事实说话
- 内部宣传
- 做让领导省心的员工
虽然依旧是这些套路，可是处理好这种问题，大都是这种解决办法。
第一篇人员部分，并没有对产品经理工作内容做详细的介绍，但是人员这一部分写的也很不错，阐述清楚了产品经理在与人合作中该注意什么，怎么处理比较好，受益匪浅。
附：标题、文中斜体和粗体字部分摘自《启示录-打造用户喜爱的产品》，不作具体标注。
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