给下属说了“一”就只做了“1”要怎么办

给下属说了“一”就只做了“1”要怎么办

咨询对象：亮先生，公司内中层管理者，下属主管6名，团队人员40人。管理团队属于雷厉风行的风格，强调执行力，所负责板块正快速扩张中，团队会不断壮大。

咨询问题：亮先生讲了一个场景，在跟主管们的会议上，要商讨产品促销政策。大家发表完意见后，亮先生也讲了一下个人意见，其中还举例了针对哪款产品用什么样的促销价。据亮先生说他特意强调了是举例，但负责此项工作的主管在事后做出来的方案内容就直接用了这个举例。亮先生讲，类似这种情况之前也出现比较多，但这次就真的难以忍受了。

问题分析：我判断亮先生平时一定很忙，事情没做好出了问题去追责的时候也只能追到自己脑袋上，因为主管们都是用亮先生的意思在做事的。这基本上就可以理解为两大问题：1）人才梯队出了问题，主管成了缩小版亮先生，而且还对很多问题没有自己的思考，时间久了，主管们就会有恃无恐，因为法不责众；2）亮先生自身出了问题，管控过细，以致于主管们没有发挥的空间，久而久之就成了只会听命于亮先生的傀儡。

建议方案：鉴于此，我建议三个方案：1）亲自主抓人才梯队建设。从主管中挑选优秀、有潜力者，启动继任者计划，纳入到自己的培养库，将他们往自己想要的人才方向进行培养。同时，挖掘主管之下的有潜力者，挑选5-8位以另一种名义进行重点培养，也是作为主管们的继任者；2）打造标杆。挑选一到两个主管树立标杆，告知大家什么样的人才是你想要的人，以此瓦解主管们的默契联盟，同时让大家有奔头；3）加强共识能力和过程辅导。我们讲“我不要我说出来，我要你自己说出来。”每个人对自己说出来的话，都会有一种天然的约束力，毕竟每个人都是要面子的人。这就要求亮先生需要给到抛砖引玉，凡是尽量遵循主管们自己提出来的建议，在过程中进行辅导。如果推进中出了问题，就在过程中复盘迭代，逐步完善，达到目标。