如何看联想的急行军？（上）

2014年，联想把所有的积蓄都花出去了。收购IBM的x86服务器业务。收购谷歌旗下的摩托罗拉移动智能手机业务。

上述两项收购完成之后，联想在全球智能手机领域及X86服务领域均排名世界第三。联想集团CEO兼董事长杨元庆表示：与收购IBM PCD业务一样，联想集团的目的不是世界第三。联想目的是世界第一。

联想收购IBM PCD之后，历时十年，联想PC市场份额从全球第三跃升至全球第一。

联想成功的方式，其实是一种血战的模式。或许在杨元庆看来，这种打法是其取胜之道，但对于其他对手来讲，这是不值得的斗争——在现代商业社会，大家喜欢兵不血刃，而联想杀敌一千、自损八百的胜利，并不为人买账——这也是为何分析师看低联想的收购以及，为何大家把联想称之为“破烂王”的原因。

想想看，在收购IBM之前，联想市值1500多亿港元，现在PC第一了，其市值反而大不如前。那么，怎么看联想的收购？联想收购对了吗？联想的生存方式以及未来是怎样的？

我认为，联想的故事，充分说明了创业者在早期灌输的DNA有多么重要。而且实现目标的路径设计又有多么重要。

在这里我从Vision和Value的双V逻辑视角，观察联想，并且试着给出答案。

双V视角：联想为什么要收购？

最近的几笔收购，很多人看跌联想，原因是联想像个“破烂王”，人家急于甩出的烫手山芋，联想照单全收。

在我看来，收购确实可以商榷，但在联想却是不得不为。

所谓的双V分析框架，即一个成功的企业，最核心的要素有二：

一是愿景Vision。如果愿景足够清晰，每个员工都看得见，那么整个团队就有了共同的话语体系。就好比旅游，10000人旅游，只要明确了目的地是布达拉宫，然后明确去的时间和方式，各级管理者都在这一框架下努力，最终大家一定会在目的地出现，中间的过程甚至不需要特别的管理。但如果没有目的地，要10000个人旅游，最终还能在某处汇合，这种管理成本大增，但效果未必明确。

二是价值观Value。大家有了目标，还要有同样的价值观。这种价值观还包括公司为实现目标而采取的原则——明确的可执行的原则。即整个团队具有强大的一致行动力。

只有当一个公司既有Vision、又有Value的时候，公司才能高速平稳的运行，而且这个过程中会出现无数的创造力。

举个例子。微软的愿景是要让每个家庭都有一台电脑并且都运行微软的软件，他们做到了。苹果的愿景是要做最好的产品，他们也做到了。不同的是，因为一个全新市场早期更在乎功能和廉价（这一魔咒已经被苹果打破，以后有机会再说），微软赢得了早期的战役，而苹果最近才后来居上。

但微软的愿景有个问题，就是：它是有局限的。也就是说，它不是无限可扩展的，它是一个阶段性目标——即有终点。实际上，当微软在十年前基本实现了这一目标以后，微软变得无所适从。相应的，从高管到员工都无所适从。他们有最好的员工、出色的团队、巨额的利润，就是没有方向。因为大家的目标已经不能够集中到未来的一个明确的点上。

苹果则不存在这个问题。苹果的Vision就是最好的产品、而Value就是极简、专注，因此，他们的创造永无止境。就如同激光，不仅可以向前无限延伸，而且基本不会扩散。

反观联想，他们的愿景暧昧不明，他们的价值观也似乎不存在，他们没有Vision和Value，如果有，他们的行事逻辑也并不支持这一点。

打开官网，广告语是For Whose Who Do.怎么看怎么像从苹果广告中摘出来的。据说这一提法也来自联想招募的一名苹果员工。而另一个说法是联想让世界更美好的广告。没有看到其他关于Vision和Value的信息了。

贸工技路径后遗症：一旦每个人都固定了方向，逻辑逆转就需要决绝以及更决绝的团队。但往往创始人本身就路径依赖，他们因为没有核心竞争力，因此他们骨子里是害怕迎着对方的核心竞争力去挑战的，这导致他们他们的实际做法和提出的战略完全相反，而且从上到下自欺欺人。最终仍旧是做加工贸易。所以联想不是科技创新公司，联想是科技界的加工贸易公司。换言之，你可以理解为，联想是有终端品牌的富士康。

因此，我认为，联想做事的逻辑，并非基于更遥远的未来，而只是基于必须要存活的现在。

“行业清道夫”

这是我创造的一个名词。

百度百科介绍：清道夫鱼属于鲇鱼科，又叫吸盘鱼、垃圾鱼、琵琶鱼，几乎只要有水就能存活。它们经常吸附在水族箱壁或水草上，舔食青苔，是水族箱里最好的清道夫。由于是外来物种，目前在国内还没有天敌，在江河中很容易大量繁殖，会威胁本地鱼类的生存，破坏生态链。

我把联想也视为“行业清道夫”。行业清道夫的意思是，它是生命力最顽强的企业，是行业里最大的、同时也是最落后的企业，负责这个行业的收尾工作或者生态链底层的统治。

也就是说，它并未专注于价值创造，而更关心用价格洗牌，用规模来为自己获取一席之地。它没有Vision，也就是说，不关心未来，只关心当下。

联想想把别人过去的事情做好，而非把未来的事情做好。这和是否是互联网思维无关。这和领导者的行为，以及它的双V逻辑不明确有关。

很多团队管理者过多，而且又没有一个远方的可以瞄准并且内部竞争的目标。因此，很多管理者并不创造价值，或者说不创造增值。那么他们表达存在的方式就是权力，或者可以称之为管理冗余。

如果领导者习惯了这种管理冗余，就会出现被形势推着走的局面——当一个浪潮来的时候，他们是站在对立面的，或者扬言要打败对方；当浪潮确立，汹涌而去的时候，他们开始追赶；当追赶无望的时候，他们买下来掉队的其他成员的遗产，用规模和价格冲击市场。

但问题在于，由于联想的做法：第一，会使整个市场规模缩减。这么说吧，假定市场2014年销售10亿部手机，苹果制造出5000元/部手机，在苹果看来这是一个5万亿元的市场，以其40%的利润率，即便10%也足以让他们活得滋润；而联想的生存之道是推出500元/部的手机，整体市场在联想眼里迅速缩水为5000亿元，以其2%的利润率，同样拿到10%的市场份额，联想的收入和对市场规模的破坏，大家可以自己计算一下。

第二，即便得逞，也会杀掉自己的规模。所以规模越做越大，但联想自身却越做越小。相较于沃尔玛、亚马逊的低价创新不同，联想的低价是因为没有议价能力和压低自己的利润率而不得不为的“活法”。

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科技十年后，专注未来移动趋势研究。内容整理在微信号：Swiftmemeda