产业人进阶指南！从单一能力向复合型人才转变，需要跨越几重天？

 题记：  

俗话说，三百六十行，行行出状元。自古至今，专业人才都是支撑行业发展的根基。随着互联网技术的深入应用，单一的专业人才已不能满足行业发展的需要，一专多能的复合型人才成为各公司竞相争抢的优质资源。产业地产行业也是如此。在全球经济下行、产业环境回归到本质的影响下，拥有单一资源能力、销售能力、区位溢价能力的人才已不能为园区带来预期价值，以市场诉求为载体的复合型人才严重稀缺。那么，在实践中，单一能力的经理人如何向复合型人才转变呢？看中联智创创始人、京津冀产业一体化实践者曹志国先生通过三个问题的解答，解析复合型人才的进化之路。

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A：单一的招商能力，转化为运管+招商的综合能力有哪些困难？

曹志国先生：近几年来，许多经理人因为招商能力突出，级别不断的上升，然而当市场环境发生变化时，这部分经理人的原有价值则不复存在。也就是说，在当下，如果没有运营客户的能力，说招商等于冥想。那么，在从单一的招商能力向运营+招商的综合能力方向转变过程中，有哪些困难呢？

单一的招商能力向转换成运营+招商的综合能力，非常难。难点在于运营。运营的重要性毋需多言，如果说招商是执行，那么运营就是核心。然而，尽管大家在理论上都强调运营的重要性、在规划中突出运营思路，但是在具体项目的落地中，往往会遇到耐心（项目周期一般为3-5年）、利润追求等问题的纠葛，因此落地执行率非常低。运营思路不能贯彻，就为经理人向综合能力发展产生一定阻碍。

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B：单一能力+管理能力，在实践落实中有哪些创新？

曹志国先生：在产业地产中，管理能力是复合型人才必要的条件核心要素之一。那么，复合型产业人才需要哪方面的管理能力呢？

（一）榜样的力量；

（二）市场敏感度，能够带领团队快速调整作战计划；

（三）超强的抗压能力，能够在逆势中找回信心，保持突破、保持激情的领导力；

（四）最重要的是，运营体系和运营能力，能够为团队梳理一套让客户感到舒服、产生信任的体系。

以中联智创目前运营的两个项目为例，园区服务企业的能力已升级为四个阶段：第一阶段，基础运营能力；第二阶段，商务配套服务能力；第三阶段，解决不同阶段的企业问题的能力；第四阶段，能够和企业共同承担风险的能力。

前三个阶段不再赘述，今天重点阐述第四阶段——与企业共同承担风险的能力。以亦庄某项目为例，总面积为20万平方米，客户需求面积为200—500平方米，形式为租赁。一般来说，这个阶段的企业刚存活下来，正处于发展阶段，但由于缺乏信任体系以及银行融资渠道，很难从银行拿到融资。对此，我们和开发商共同出资3000万元建立了一个信用基金，通过与银行同息、无抵押、三天放款的形式为企业客户提供资金支持。对此，客户特别感动，这个基金推出不到一个月，但业绩已经非常好了。

之所以敢与企业共同承担风险，是因为企业从入驻到发展的每一步都有我们陪伴，只需要做好风控即可。

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C：单一能力+资源整合能力，在不同阶段有什么区别？

曹志国先生：资源融合，作为复合型人才的重要技能之一，颇受业界同仁重视。那么，经理人在当下应该具备哪些资源整合的能力？这里引用一下同济科技园邓先生的观点：不同阶段的客户资源融合与园区的定位有关，如果园区是销售型，那么招商资源最重要；如果是持有型或对半型，那么招商资源、企业资源最重要，其次是运营等各要素的整合。

产业园运营不仅要有思路，还要有把思路付诸实践的能力。最后，结合组织架构和资源整合对复合型产业人能力和运营的进行深入思考。

关于园区组织架构重组。现阶段，在传统模式组织框架内，针对某些市场需求、企业诉求，落地部门需要重新设置。产业人可以通过对一系列问题的思索去找到方向：例如园区主要运营什么？园区有什么？能为企业解决什么问题？如何利用外界资源？没有资源如何创造？具体内部运作是怎样的？决策者负责什么？责任人是谁？等等都需要考虑。

 关于资源整合能力进阶。产业人可通过对如下问题的思考，找到方向。这也是值得每一个立场做运营的产业人思考的问题。

如何帮助企业找到低成本的资金？

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由谁来组织？

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如果找不到资金，如何对接外界？

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如果外界和自己公司都做不到，如何打通企业融资的其他通道？

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如何对接第三方机构改变企业家的独立法人模式，将其变为股权合伙人公司推向资本市场？

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如何解决企业对资本方的信任难题？

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需要通过什么样的活动，几次活动才能使企业对资本方产生基本信任？

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每次的活动内容是什么？

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如果企业家不来，通过什么方法与其产生互动，倒逼企业家对我们持续关注，最终达成信任关系？

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这些细节和场景缺一不可，好多人不愿意做运营，因为运营太难了。但是，能够成功做好运营的产业人才，离真正的复合型产业人才也就不远了。