企业同理心建设路径探索——以微软“非暴力沟通”项目为例（下篇）
本文作者：董国臣
此文刊登于《人力资源研究》2017年第2期，详解微软CEO纳德拉的同理心实践和微软本土的A项目和B项目。
董国臣 Frank Dong
*同理心的力量©版权课程研发者，同理心教练®商标持有人，NVC非暴力沟通在国内行政、司法、警察、教育领域及企业的实践运用都是由董国臣老师开创，他创造了国内NVC非暴力沟通七成以上的市场份额。
*中国非暴力沟通学习社群中国鹿友会理事长
*授课遍及大陆主要城市以及香港，新加坡等地。
*在传播非暴力沟通过程中，结合政府项目，亲身参与到狱警实际工作中，参与社会司法调解，群众冲突等，现场实践指导NVC非暴力沟通，担任公安部警员心理指导培训特聘讲师，处理最复杂的冲突和社会矛盾问题。
*创立煦和文化，成为中国非暴力沟通领域唯一品牌服务商。
*人类表演学博士，以非暴力沟通为研究方向，除了自身实践，还通过理论研究和推广，致力于将更多的NVC实践传播到企业教育和亲子行业。
以下是发在《人力资源研究》杂志上的《企业同理心文化建设路径探索》的全文。
正文（下篇）
微软本土同理心文化建设的“另辟蹊径”
（一）微软本土的同理心建设的特殊背景
2017年初，笔者去中关村的微软大厦 ，随处可见“倾听”等标识于公司走廊和各种公共区域。不少的微软本土的员工因为纳德拉的推荐而阅读了《非暴力沟通》。然而，微软本土在推广同理心方面还有着自己独特的挑战。
另一方面在于目前中国社会对于同理心的认知度并不高，再加之“非暴力沟通”一词常被误解，正如《非暴力沟通》中文译本的封页上所写“作为一个遵纪守法的好人，也许我们从来没有想过和暴力扯上关系”。
尽管阅读过这本书的人都有很好的反馈，认识到这本书更多是关于给予彼此同理心，而非按照怎样的方式来说话，但是让不了解它的人接受和选择去阅读还是有一定的难度。
在这样的背景下，微软本土一方面在跟随总部的部署，另一方面进行了新的探索，创造了本土企业同理心文化建设的实践。
（二）人力资源伙伴对非暴力沟通的自发学习和实践
非暴力沟通的实践首先从人力资源部门中自发展开，中关村丹棱街五号的微软大厦人力资源办公室里，却有着比纳德拉在美国更为深入的关于非暴力沟通的张贴，有大幅全开纸张塑封的非暴力沟通的需要词汇表，有树状的非暴力沟通的知识结构图，还张贴着马歇尔博士的名言……此外，每周部门内还有非暴力沟通的研讨和学习。
这样的自发学习非暴力沟通依然缘起于纳德拉的推荐。公司的内部发展顾问好奇于CEO的推荐，阅读了《非暴力沟通》一书，然后参加了非暴力沟通的工作坊，后来又推荐给同事学习，个人的自发学习演变成了群体的自发学习。
阅读书籍和参加工作坊，原本是个人行为，帮助个人改善自我关系，家庭关系和人际关系，但随着更多同事加入进来，大家用所学到的同理心技能相互倾听，处理彼此的关系，开始用同理心创造彼此支持和合作的部门文化。
经由近一年的内部实践，人力资源的伙伴在个人内在成长和部门文化转变上取得了明显的成效后，确信通过系统学习非暴力沟通有助于提升组织同理心文化的建设，一条具有创造性的企业同理心文化建设的路径就开始萌发了。
人力资源伙伴的内部实践，如同非暴力沟通的效果验证试验田，可以说正是这近一年的试验田耕耘，才有了人力资源伙伴对于同理心文化更深的体会，对于非暴力沟通的推广的心得，信心以及动力。
（三）由自我实践到推荐给业务部门
经过内部实践后，人力资源伙伴在如何引入非暴力沟通进行了内部的讨论，最后选择了以培训作为切入点，在业务部门现有的培训项目中，推荐非暴力沟通的课程，促进人员技能提升的同时，落地同理心文化建设。
接下来的工作主要有三个阶段——
广泛考察，谨慎选择课程
在确定了以培训作为引入非暴力沟通的切入点后，微软的培训与发展顾问到市场上亲自付费参加了不同老师授课的非暴力沟通相关课程，其中包括中国和美国的授课老师，最后初步选择了国内一位老师，后来微软几位伙伴再次去听了这位老师的课程，才最终选择其作为外部讲师，主讲微软本土的非暴力沟通课程。
创造性试验——A项目。
结合正在进行的培训，将非暴力沟通首先与现有正在进行的培训结合是A项目。A项目致力于将高潜工程师培养成为管理者。
工程师转成管理岗的角色转换过程中，人际敏感度和同理心的提升一直是迫切需要解决的问题。
非暴力沟通的两天工作坊式的授课，帮助工程师们看到了平时不曾留意的人的内在冰山，发现人与人之间共通的内在需要。
“以前上课，我们的工程师都是一边手上敲着键盘一边听课 ，因为他们的大脑是四核的，可以同时多任务处理，这次上课不到一个小时，所有的工程师都放下了手上的电脑，而且两天再也没有拿起来过。”
“第一次发现我们的工程师还有这么可爱的一面，他们竟然可以这样迅速的学习到理解彼此，觉察到自己和他人的需要。”——对于第一次授课，微软的伙伴这样反馈。
延展与深入——B项目。
在A项目试水取得理想效果后，微软的培训和发展顾问就更有信心向更多业务部门的人力资源伙伴推荐非暴力沟通，这样就有了B项目的进入。
B项目是针对客户服务工程师的技能提升项目。最终选择采用非暴力沟通培训提升客服工程师的沟通软技能。
B项目中的非暴力沟通服务深度较A项目有很大提升，由两天非暴力沟通课堂学习提升为为期三个月的学习与辅导相结合的长期学习演练项目。
B项目——“非暴力沟通项目”的具体实施方式
在B项目中 ，业务部门和服务供应商一起合作，通过培训非暴力沟通，不仅提升了客服工程师的业务技能，同时进行了组织的同理心文化建设。
（一）项目的前期沟通
业务部门提供了内部的沟通困境案例以给服务供应商，培训方根据提供的材料确定了目前工程师软技能目前存在包括“过度承诺”“缺乏有效反馈”等问题，并制定出，基于非暴力沟通，以提升同理心为核心的六大能力提升——
同理心倾听客户的能力
诚实表达能力——让“诚实”与“同理心”同在
客观观察，减少评判的能力
学会运用连接性请求，提升同理连接力
学习运用有效精准的反馈，提升沟通效率
学习对自己的同理心，增强核心稳定性
（二）项目实施方式
实施理念——技术方法与内在转变同步，个体提升与群体支持并重。
实施流程三步走——
两天培训学习+三个月小组实践+项目汇报
三个月小组实践方式——
在三个月过程中有两次再次将学员和授课的培训师聚集起来，用各半天的时间，解答大家在运用非暴力沟通中的困惑。
而且在这个三个月期间，学员要组成5人小组，每周固定时间，聚在一起进行同理心的演练，演练的内容不仅包括如何与客户沟通，还包括部门层级之间沟通问题的解决，有的小组选择了一些自己生活中的沟通难题，通过小组演练来处理生活中遇到的难题。
项目汇报方式——
三个月结束后，学习小组还要面对公司和部门领导进行案例展示。
展示的方式分为三个步骤：首先小组选择一个典型的沟通不畅的场景，用角色扮演的方式展示之前常用的缺乏同理心的与客户沟通的方式。
然后，小组成员从同理心的角度进行分析，讲解造成这种沟通不畅的原因以及客户不满抱怨的背后的未被同理到的人性的需求是什么。
第三步，依然用角色扮演和戏剧演出的方式，小组成员展现当客服工程师具备同理心的能力后与客户之间的双赢的沟通过程。
创新学习方式——人际冲突实验室。
以上的三步走的方式，是培训与发展顾问，业务部门与服务供应商经过四个月沟通，首创的创新学习方式——人际冲突实验室。
人际冲突实验室结合了非暴力沟通与戏剧。
不仅让沟通困难的场景得以呈现和解决，而且大大提升了学习的乐趣。戏剧元素的加入，提升了互动性，参与性和乐趣性，对于促进同理心的转化起到了十分关键的作用 。
主要步骤包括——预演，参与，探讨，回放，替换与寻找新的解决方案。
它是问题解决的实验室，又是深化同理心文化建设的实验室。实验室提供了一个相对安全的环境，可以看到各种可能，并亲身体验或尝试不同的作法，并从中获得直接的感悟，它用玩耍和乐趣促进成长，有利于建立富有同理心的部门文化，促进积极的案例分享和同事间的彼此支持。
（三）项目成果
1. 提升了客户服务工程师的业务技能。
以往客服工程师急切的提供解决方案，而忽略了客户当下的感受和需要。当客户未被同理的时候，即便解决方案有效，客户也常常不买账。
经过培训，客户服务工程师在提供给客户解决方案前增加了同理自己和同理对方两个步骤，这两个步骤的加入，会促进提升客户的满意度和对于解决方案的接受，这一点对于提升客服技能非常重要，也是本次培训在技能方面客户服务工程师觉得收益最大的方面。
2. 人际冲突实验室的运用直接落实了同理心在组织内的实践。
笔者看到的一张三个月的人际冲突实验室实践中各个小组提交的中期辅导需要解决的问题清单，共15个问题。
8个是关于客户的困难沟通问题，例如“如何解决客户有时总是会提供一些不准确的信息，导致我们解决问题方向被影响，进而影响效率。”
4个与组织内部合作有关，例如“团队间合作的时候，责任不明确，出现问题大家都不觉得是自己的问题，如何彼此同理心。”
3个和家庭相关。例如“父母总是要求子女遵从他们的建议和想法，而没有聆听我们的心声，面对这种情形，如何解决？”
从这些提问可以看出，三个月演练过程中，已经深入的涉及到组织的同理心文化转变了。正如纳德拉所希望的 “在微软，人们思维模式的形成和改变是因为他们要成为更好的父母、更好的合作伙伴和更好的同事。”
微软的办公大楼里，这些客服工程师正通过培训学习和每周切实的小组演练，一步步的迈向纳德拉希望实现的这一点。
3. 汇报演出，扩大了同理心在组织的影响面。
如果说学习和小组演练仅仅局限在接受培训的客服工程师内部的话，最终结业的汇报演出，则让这种同理心的文化和同理心的落地方式被微软内部的更多人看到，尤其是让作为评委的部门领导以及高层领导得以看到。
结语：在当今的体验经济时代，同理心的能力决定了人们之间的连接的质量，用户的感受和体验，从这个方面讲，同理心不再只是一个软的方面，而是和业绩高度相关的文化实力。
同理心文化的建设，三年多以来纳德拉给了商界一个给出了令人鼓舞的前景，同时纳德拉也给出了他的“CEO路径”。而微软本土的伙伴们，创造性的探索了同理心文化建设中的“能力提升路径”。
希望这些总结可以为后来的实践提供一些参照价值，也期盼后续的更多实践可以呈现出更加清晰丰富的路径。
相关阅读：
企业同理心建设路径探索——以微软“非暴力沟通”项目为例（上篇）
参考文献：
[1]马歇尔··卢森堡.非暴力沟通[M].北京：华夏出版社，2009.
[2]马歇尔··卢森堡.非暴力沟通实践篇[M].江苏：江苏人民出版社，2014.
[3]马歇尔··卢森堡.用非暴力沟通化解冲突 [M].北京：华夏出版社，2015.
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