配送中心的自行车理论

来襄阳一个多月了，没发什么文章，不是没写总结，是简书因为某些特殊原因被封闭整改，暂停了一段时间的文章发布功能。

这段时间一直在熟悉我们自己的具体业务，虽然看似琐碎，但经过抽象后可以总结出来一个中心的管理模型，暂且通俗地称为自行车理论吧。

配送中心重点工作有两块儿，一是外部业务拓展，二是内部基础管理，就像自行车的两个轮子，而把两个轮子连接起来的链条是团队建设。如下图所示：

为什么团队建设如此重要？管理的本质其实就是通过他人完成工作任务。刘邦为什么夺了天下？羽之神勇，千古无二，但实际上项羽是个优秀的将军，却不是个杰出的统帅。刘邦看似哪哪儿都不如自己的手下，虽不善统兵，但他善于将将。这是一种能力，更是一种魅力，能在正确决策的基础上，把优秀的人识别出来，并且用好。

进入配送中心这个具体的工作场景，中心经理这个岗位其实是个大管家，大到客户的引入签约，小到员工的吃喝拉撒，都得管。类似西周的分封制，配送中心就是诸侯国，一亩三分地的任何问题都是中心经理的问题。如果不把团队的能力提升起来，中心经理自己会忙蒙圈。

之所以要重视团队建设，目的有二：一是为了给中心经理节省精力，好把更多精力放到业务拓展上，线下渠道逐年萎缩的态势下我们必须全力拓展外部业务，找好自己的诺亚方舟。等到洪水来了，坐在房顶上哭是来不及的。二是为了培养未来的储备管理人才。规模要做大，人才梯队如果跟不上，会败坏自己的品牌口碑，口碑的损伤哪个企业都受不起的。

接下来问题来了，怎么做好团队建设？基于我们自己的实际情况，方针上是通过内部业务锻炼团队，为外部业务储备管理人才，方法上是要给潜力人才目标、权力、工具、指导。目标上，要有非常清晰的标准，具体参照SMART原则。权力上，要明确事件处理的分级授权，哪些事情可以自己处理，哪些事件需要升级。工具上，中心经理要好好利用早会，扎扎实实地滚动复盘，不搞形式主义的拍照式早会。指导上，一定要抽出固定的时间和骨干面对面深入地讨论工作情况，学会聆听，对方思路上不对时要及时纠偏。公司的运作模式不是个体户那样单干，协作效率与沟通效率成正比。中国人的含蓄导致很多企业并不重视上下级的工作沟通，往往是出了事就是一顿批。作为领导，要主动去了解员工的工作情况和他们的工作建议，以开放的心态欢迎员工的主动沟通。对于突出表现，要及时予以肯定，真诚的欣赏和赞美是你能给的最大动力。当你真正发现一个人的优点，欣赏他的优点，他一定会走向你的期望，没人喜欢辜负看好他的人。对于员工的犯的的错误，如果已经意识到错误之处就不能再打击批评，而是要与他一起要总结经验教训。没有错误就没有进步，能够忍住批评是一种修为。前段时间也有类似情况，火发到一半突然意识到自己话有点重，对方已经意识到错误，心情也非常沮丧了。好在及时自己打住，我们一起平静下来总结教训。事后想起这件事，心里还是很内疚，话明明是可以换个方式更好地表达出来的。顽固不化的当然要坚决批评，但对于已经主动意识到错误的就要好好引导，要注意保护员工的自信心。优秀的领导者，是让团队成员都觉得自己很伟大，而不是光顾着自己伟大，让其他成员都变得平庸。

千军易得，一将难求。