绩效考核标准不一：帮了下属害了自己

我们公司一直采用季度绩效的考核方式，最近一次绩效考核结束后，总经理对结果表示疑惑：“为什么A部门的绩效未能达标，部门内部员工的得分却很高呢？”由于员工的绩效指标是根据其级别对应的工作业绩设定的，在我未加入公司时就已经确定，而部门的绩效则是根据公司的年度任务分解而来。因此面对总经理的追问，我无法马上给予答复，决定对目前的绩效考核进行诊断改进。

请问各位牛人，部门与员工绩效结果不一致，这种情况是否正常呢？如果需要优化，我应该如何诊断改进呢？

案例分析： 

根据目前介绍的相关情况，就该公司绩效管理的问题，做如下的分析和建议：

现状分析：

文中只提到了薪酬的考核打分不合理问题，没有实际的详细情况，以及与薪酬挂钩的问题。从文中，我们可以看到一些有效的信息，整理如下：

1、季度考核。

2、部门绩效是根据公司的年度任务分解而来，员工的指标是根据其其级别对应的工作业绩来设定。

3、部门业绩未达标，员工得分高。

诊断：

其实，把有效的信息处理后，问题就显现出来了：

1、季度考核，员工业绩反馈慢，等到出问题，部门很难及时调整。小问题好处理，积压了一个季度的问题，有些要处理起来，就要花大力气了。

2、部门的绩效指标是由上往下分解，员工的考核指标是基于岗位由下往上设置，两头的数据不对应，无法合拢，形成一套体系。在两套体系里面分开打分，肯定不一样了。

3、如果在一个体系里面打分，有可能个别员工个的分数，高过部门，但是，如果绩效分解和权重设置做得好的话，部门所有员工加权平均分，应当是等于部门的考核分的。当然，也不排除部门领导打分在权限范围内偏高的情况。不过，提供的信息不足，只是推测，从逻辑上看，应该是两套标准打分造成。

改善建议：

目前，已经在实施旧的绩效考评了，不能再扩大影响。要借着老板要求改善绩效管理的时机，拿着鸡毛当令箭，快速推进改善。

1、企业如果有明确的，科学的经营目标，就采用从上至下的目标分解的方式，将完的目标分解成各个任务项，把任务项分解到部门，各部门根据分解的任务项，再根据部门架构的设置，分解到岗位，最终将公司的目标分解都能够落到每个员工身上，再做测算，设置权重和打分细则，确保考核激励能够适当。如果企业的经营目标准确度不足，就是常说的有些虚，有些空。就把里面实的部分提出出来，层层分解；虚的部分，再设置一个保守目标和一个冲刺目标。讲保守部分也层层分解，冲刺部分另行激励。

2、在做权重设置的时候，一定要关注项目与最终目标的重要程度的关联性，引导员工将工作重心做区分。

3、对于考核指标，一定要各部门科学的设定，务实的指标，一定要跟经营结果想匹配；冲刺性的指标，另行一套激励系统来促进。

4、将季度考核变为月度，推动绩效沟通，及时跟进指标的运行情况，避免差距扩大，有问题可以得到及时处理。

5、在绩效考评环节，设置好相应的指标权重后，除个别项目受主管影响打分外，可以跟数据挂钩的项目，均采用输入实际数据，自动算出得分的方式，减少人为打分的干预。

6、至于采用什么管理工具，则根据企业具体的管理方式来选择，这里没有详细的信息来判断。但在选择的时候，要认真思考，用对工具。

7、月度考核结果，及时应用到薪酬管理等地方，让员工能够快速体验到绩效带来的影响，促进工作的提升。

8、在这个季度，已经得出考评分的情况下，再重新修改考核办法，员工肯定有意见。法不溯及既往，跟领导申请，这个季度按照旧的办法来操作，然后及时推进调整后的绩效办法，在次月实施，并做好员工沟通工作，减少员工的负面情绪。

    绩效管理是双刃剑，做好了，功劳是业务部门的；做不好，影响会很强烈。所以，要慎之又慎，真正起到推动企业发展的功效。

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