项目经理的C位在哪里

【引言】

前几天听说了一个比较火的网络词汇“C位”，觉得比较有意思，其含义大概是一个团队中处于核心位置的那个人的意思。联想到多年前看过的杰克•特劳特写的一本营销畅销书《定位》以及自己所从事的项目管理专业，不免想到项目经理在项目中的C位应该在哪里呢？

【正文】

在《定位》一书中讨论了企业（或产品）定位的问题，因为面对一个消费者拥有多样性选择的买方市场，如果企业无法在所服务的消费群体的心智中建立自己的定位，那么很难取得商业的成功，很快就会被市场淘汰。我们所熟知的一个案例就是小米手机，当初的定位是性价比，曾经的口号是“为发烧而生”。

企业如果定位准确，就相当于占据了消费者心智的“C位”，后续的努力才有能取得成效，否则所有的投入将只会造成浪费。项目经理天然是一个项目的核心，但是很多项目经理在现实中只凭直觉管理项目，他们鄙视正规的做法，往往弄不清楚自己的C位应该在哪里，接下来咱们就说说项目经理的C位到底应该在哪里？

一、如何描述一个角色

为了将一个角色描述清楚，除了定义其职务名称之外还需要从职责、职权和能力三个方面（如图1）进行说明。

图1 角色三要素

职责。为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作，例如设计工作、测试工作，通常熟悉的词汇是“岗位说明”。职责是个人应该完成的工作。

职权。使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。例如，选择活动的实施方法，质量验收标准，以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，个人将能更好的开展工作。职权体现了组织的权力是如何分配的。

能力。为完成项目工作，项目团队成员需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。

角色。在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务，角色是组织给个人贴的一个标签，是职权、职责和能力的综合体现。

二、项目经理所担当的角色

按照项目管理协会（PMI）的定义：项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

图2 项目经理角色

例如，对于一个管弦乐队来说，项目经理是这个乐队的指挥，而不是演奏者。对于一个作战连队来讲，项目经理是连长，而不是战士。

1、项目经理的职责

项目经理和指挥都需要为团队的成果负责，分别是项目成果和交响音乐会。这两个领导者都需要从整体的角度来看待团队产品，以便进行规划、协调和完成。简单来说项目经理的职责包括：使项目目标与组织的战略目标一致，使团队中的每个人朝同一方向努力；整合项目计划、知识和环境；通过沟通，处理好项目的内外部关系；跟踪、监督、报告项目的进展，控制和纠正项目的偏差，解决项目中出现的问题，管理风险。

2、项目经理的职权

所谓权力体现在对组织资源的控制能力上，一般情况下组织中有如下六类资源：资金、人力资源、设备、厂房设施、原材料、信息或技术。项目经理除了有可能控制一部分项目预算（资金）之外，并不能直接控制其他5类资源。这些资源往往把持在职能经理或运营经理手里。

以下是项目经理与职能经理的对比情况，列举在表1中。

表1 项目经理 V.S. 职能经理

注：一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证整个业务运营的高效性。

虽然项目经理的职权不足，但不代表项目经理无法控制项目，项目经理通过计划控制项目。系统论中有一个必要多样性法则：任何人类或机械的系统中，最活跃多变的因素控制着整个系统。

根据这个理论，实现对一个项目的控制项目经理有两个思路：

（1）一个是尽量增加自己的灵活性，即积极主动性；

（2）另外一个降低系统中其他要素的可变性。

当然项目经理不能采用微观管理，而是应该通过制定计划，让每个成员知道自己应该做什么，从而实现其自我管理。

3、项目经理的能力

指挥不需要掌握每种乐器，但应具备音乐知识和相关经验。项目经理应该具备的三种基本能力如图3所示，即技术项目管理能力、领导力和战略和商务管理能力。

图3 项目经理的能力三角形

技术项目管理，这个词可以这么拆一下，就好理解了，即“技术项目“的”管理”能力。因为现实中的项目往往是和各行各业的“技术”相关，但这不意味着项目经理要精通所有技术，只要所具备的技术知识能够理解团队成员的工作就可以了，最重要的是要具备对这些“技术项目”的管理能力。

战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。这项能力可能涉及其它职能部门的工作知识，例如财务部、市场部和运营部。战略和商务管理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识，这种业务知识也被称为领域知识。

领导力技能包括指导（方向）、激励（士气）和带领团队（实现高绩效）的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。随着越来越多的公司通过项目执行略，项目变得越来越复杂。项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和计算机系统方面的工作。人是所有项目中的共同点，人才是项目管理的核心。人可以计数，但不仅仅是数字。

三、项目经理的C位是“整合”

图4 项目经理整合的内容

过程层面的整合

项目管理可被看作为实现项目目标而采取的一系列过程和活动。首先是自上而下的分解过程，然后就是自下而上的整合过程。

（1）自上而下，由整体分解成部分的过程，整体的事物不分解将无法认识和控制，规划时，我们将项目按空间分解成了10个组成部分（十大知识领域），按时间分解成了五个过程组（49个过程）。

（2）自下而上，由部分组合成整体的过程。执行和监控时，我们完成所有规划的交付成果，然后期望在收尾时交付客户需要的产品、服务和成果。

注意上述两个过程有两个基本假设往往容易被忽略：

（1）从整体到部分分解时没有损失事物的信息，且分解的部分之间没有信息的重叠和冲突；

（2）完成了每个部分，整体也就被完成了。

但是现实并不是这样的。因为分解时不可能不损失信息，否则项目过程就不会有那么多“意外”和“问题”了，正是因为规划时不可能“算无遗算”，也导致了我们即使很好的完成了项目规划的内容，也未必能完成最终的项目交付成果。这就要求在完成部分时，动态地进行调整，以不断弥补规划时所损失的那些信息，例如在整个项目期间要对变更进行整合，以纠正、弥补、预防项目中的问题，包括部分与部分之间的冲突问题。

项目管理的其他工作包括范围、进度、成本、质量、风险等等都可以委托给其他人管理，实际上在大型项目中，这些工作是由项目管理团队集体完成的。但是只有一项工作不能委托给别人，那就是整合。

认知层面的整合

知识来源于人们对客观事物的认知，因此认知整合也可以称作“知识整合”。

项目经常需要整合多种知识，并运用到项目管理中，才有可能实现预期的项目结果。

项目经理需要整合新的知识。项目的独特性导致在项目实施过程中会不断产生新的知识，项目经理需要整合这些新知识以动态地解决项目中的问题。

背景层面的整合

社会发展日新月异，与几十年前相比，当今企业和项目所处的环境有了很大的变化。新技术不断涌现。社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观都是项目所要面临的全新现实。整合涉及多个组织的、大规模、跨职能项目实施中的知识和人员便是一例。

项目经常需要与时俱进，项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑这个背景所产生的影响。在管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和这些新因素，然后项目经理可以决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功。

四、项目经理在其他方面的定位

1、做事与管事的C位

许多项目经理以前都是从事技术研究工作的，当他们承担管理这个新角色时，多少有点感觉像赶鸭子上架，不能适应。最近有个刚刚被提升做项目经理的学员告诉我说：“最近很困惑，我不知道我现在做得是否是我应该做的，天天跟人打交道，好像离技术越来越远”。

图5 技术与管理的定位

项目经理必须要明白如果你花费大量的时间在技术上的话，你将忽略你的本职工作——管理。因此在技术与管理之间，你的C位事管理。

2、沟通的C位

项目经理通过沟通进行整合，通过沟通处理各种各样的人际关系。例如一个供应商发错了配件，需要你出面沟通协调；一名来自机械工程组的项目成员总是制造麻烦，需要你出面沟通应对；一位其他部门的高级经理要求你把他对市场的关注考虑进去，而这几乎与你的产品毫不相干，但是你需要耐心沟通说服，因为他的职位可能高你7级；工业设计部门和市场部门发生争执，需要你沟通安抚，否则将升级为世界大战……。

图6 项目经理处于沟通的核心

这样的例子举不胜举，项目经理日常70%~90%的工作内容就是沟通。项目经理始终处于相关方沟通的核心，如果你把自己在沟通中的地位边缘化，那么你也将失去对项目的控制。

3、组织业务流程中的C位

虽然在项目经理的眼中自己的项目就是天，就是一切，但是从整个组织的业务流程来看，你的项目只是其中一个环节的一部分，如图7所示。

图7 项目经理在组织业务流程中的定位

商业环境决定了组织采用什么样的战略来获得生存和发展的权力，项目组合决定了组织的资源应该放在哪里，以便实现组织的战略目标。项目或项目集利用组织的资源，通过执行来实现这些战略目标，而运营则是实现项目结果的商业价值。

4、技术能力修炼C位

图8 技术能力定位

       项目经理需要掌握相关行业的必要的技术知识这是毋庸置疑的，但是不是说你需要精通或掌握所有的技术知识。项目经理对技术知识的掌握，只需要做到能够理解、分配和整合项目成员工作就可以了。

如图8所示，应该定位在掌握知识的原理逻辑上，而不是工程应用。为了说明上述三层关系，我们举个例子，对于牛顿力学体系。

（1）核心层：是什么推动世界运动？是力。因此，力是核心概念；

（2）原理层：力有什么特性？牛顿三大定律；

（3）工程应用层：加速度公式、万有引力公式、冲量公式等。

5、管理能力的C位

图9 软技能

       由于项目经理所从事的是一次性的事业，这是造成项目经理职权力不足的根本原因，项目经理要增强对项目的管理能力，不是抱怨权力不足，而是修炼自己的领导力，领导力是一门艺术，它能够让他人想做你认为该做的事。这个定义的关键词是“想“，即别人是自愿的。

       另外领导力实际上是一系列软技能的集合，或者是一系列软技能综合运用后的结果，作为项目领导者的项目经理需要修炼的软技能可以参考图9所示。也就是领导力是项目经理各种能力的核心能力。

6、项目责任中的C位

虽然项目经理的职权明显不足，但是不能推卸其对项目的责任，项目经理是需要对项目的结果负责的。

图10 责任定位

注意责任分为两种，相对于要负责的对象分为最终责任（Accountability）和执行责任（Responsibility），即授权人负有最终责任，被授权的人负有执行责任。

对于一个项目来讲相对于发起人，项目经理负有最终责任，而团队成员对发起人负有执行责任。对于项目中具体的工作，团队成员则对项目经理负有最终责任。

注意最终责任无法转移给别人，从发起人的角度来看，PM是对项目工作负有最终责任。授权不能消除或减轻自己对被授权工作的最终责任（Accountability）。

【小结】

项目管理已经成为了一种真正职业，但是很多项目经理因为是意外走上了这个岗位，并没有认真的对待这个职业，甚至可以说是混日子。项目经理需要具备特殊的职业素养，并全心致力于项目管理工作，如果你能管好一个项目，可以毫不夸张的说，你就可以管好一个公司。按照詹姆斯•刘易斯的说法“你将有可能成为CEO”。找准自己的C位、刻意的修炼，你就可以实现从技术到管理的华丽转身。

原创：陈利海

原文：微信公众号“易解项目管理”