华为管理法第1章——战略管理：只有战略聚集，才能有所突破

大机会时代切忌机会主义

• 任正非
  • 我并不指望企业业务迅猛地发展，你们提口号要超谁超谁，我不感兴趣”。我觉得谁也不需要超，就是要超过自己的肚皮，一定要吃饱。你现在肚皮都没有吃饱，怎么超越别人？我认为企业业务不需要追求立刻做大做强，而是要做扎实、赚到钱。谁活到最后，谁就活得最好
  • 不要总想着做第一、第二、第三，不要抢登山头，不要有赌博心理，喜马拉雅山顶冷得很，不容易活下来。华为的最低和最高都战略都是如何活下来，你活得比别人长久，你就是成功者
  • 我还是认为不要盲目做大、盲目铺开，要聚集在少量有价值的客户，少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破……
  • 当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的。这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润
• 在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。消费者BG[1]一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。成吉思汗[2]的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利
• 华为公司成立于1987年。多年来，华为创始人任正非始终聚焦于通信领域，长期坚持“力出一孔”，使得华为这家成立时注册资本仅2.1万元、员工不过14名的小型民营企业，以核裂变的速度向前发展。2010年，华为作为中国一家民营科技企业闯入世界500强，并在此后的几年中排名连续上升，令世界为之震惊。
• 如果将华为在2013年度的销售收入与其初创时的资产进行比较，我们就会发现，华为的资产在29年里增长了1000多万倍！这几乎是一个难以想象的数字。
• 此后，为了确保科研上的优势，华为仍长期保持投入不低于销售收入10％的经费进行技术研发。
• 截至2011年，华为累计申请中国专利3万6千多件，外国专利1万多件，共获得专利授权2万3千多件，其中90％以上为发明型专利。对通信行业的长期专注，使得华为公司成长为一家世界领先的信息与通信解决方案供应商。
• 为此，任正非要求到海外工作的华为人务必坚持实事求是的原则，在技术和生产上坚持精益求精，把每一件产品都做到最好，力求完美。
• 抱着在海外市场打持久战的准备，任正非并没有急于一开始就赚到利润。由于华为刚进入国际市场时，知名度不够高，产品竞争力还不强，因此订单接得非常少，销售额增长得非常缓慢。对此，任正非并未改变初衷，仍然坚持“海外市场拒绝机会主义”，并没有像一些利益至上的企业那样施展各种手段圈钱。在1997年，华为终于获得来自俄罗斯的第一笔国际订单，但销售额很小，仅12美元，这与任正非要把华为建设成通信领域“三分天下有其一”的战略目标相差甚远
• 16年后，即2013年12月，回忆起华为在海外市场艰难的破冰之旅，任正非给员工们讲了龟兔赛跑的故事：
  • 在海外市场上，华为持续不断地投入人力和物力，以国内市场的销售收入反哺海外市场的开拓，前后10年，累计投入近100亿元人民币；同时，任正非要求在海外工作的员工要尽快熟悉当地的市场与消费倾向，逐渐增强当地消费者对华为产品的信赖，使之与华为建立起长期合作的战略伙伴关系。慢慢地，海外市场被一步步打开
  • 2005年，即华为进军海外市场后的第10年，华为当年在海外市场的销售额超过50亿美元，首次超过国内市场的销售额，任正非“海外市场拒绝机会主义”的市场开拓战略获得成功；2013年，华为的全球销售额首次超过爱立信，成为全球最大的通信设备商。在华为“称霸全球”的销售额中，海外市场的销售额占到65％。
• 告诉我们一个道理：坚持主航道，不为蝇头小利而偏离前进的方向；持之以恒地推进企业战略，付出一定有回报！
• 微语录
  • 信息时代，也是个大机会时代，各种诱人的机会充斥其中；我们在战略制定与实施中，切忌浮躁，要脚踏实地

聚集，才能发现更好的机会

• 任正非
  • 华为要加强改进自己，聚集战略，简化管理，去除冗员，淘汰落后，才能不断地激活自己……未来的3-5年是华为抓住“大数据”机遇，抢占战略制高点的关键时期。我们的战略要聚集……那制高点在什么地方呢？就在10%的企业，10%的地区
  • 从世界范围看大数据流量，在日本是3%的地区汇聚了70%的数据流量。中国国土上，分散一点儿，那么10%左右的地区也会汇聚未来中国90%左右的流量。那我们怎么能抓住这个机会？我认为战略上要聚集，要集中力量
  • 现在我还是认为不要盲目做大，盲目铺开，要聚集在少量有价值的客户、少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破……当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润……要聚集在一定的行业、一定的产品范围内，越是在胜利的时候，越别急于盲目行动
• 在20世纪80年代末至90年代中后期，中国电信市场呈井喷之势，本土力量应运而生。新兴的4家有代表性的通信制造厂商分别为巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术，即我国当时本土通信设备商中著名的“巨大中华”。 到20世纪90年代中后期，我国电信市场不再只是进口高价设备垄断的局面。“巨大中华”为代表的本土厂商介入竞标，使长期高昂的电信设备价格开始快速下滑。由于设备成本下降，因此我国通信运营商开始步入大规模的建网周期，电信基础设施水平快速提升。
• 实际上，小灵通是一种通信技术，叫作“无线市话”。当时在日本，小灵通已经是一种被淘汰的技术，然而在中国却呈现了巨大的商机。从这件事情中，任正非进一步发现，技术不先进的，未必没有市场，企业要以顾客的需求为导向。
• 任正非带领的华为人密切聚焦于通信行业尖端技术，从而确保在通信领域的每次技术变革中处于领先位置，占领行业发展的制高点，不断拓展华为的发展空间。
• 微语录
  • 只有聚集，才能发现更加适合自己的机会，确保企业长盛不衰

"以客户为中心"是颠扑不破的真理与常识

• 任正非
  • 西方国家认为，最重要的是管理而不是技术；但在我们国家，很多人认为最重要的是技术。因此，在国内，重技术轻管理，重技术轻客户需求，还是比较普遍的。但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，不仅仅是工程师。要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移的伟大变革
  • 客户需要的是一个综合解决方案，它可以是华为做得好的东西，也可以包括华为从外面买进来的东西，只要满足其需求。因此，公司提出了运营商解决方案、企业解决方案和消费者解决方案的概念，以这三个解决方案来引领研发的变革，这就是“以客户为中心”的研发变革
• 企业对竞争对手的关注要适度，不要为此而影响对客户的关注度，否则，企业的竞争力会因对客户关注不够而削弱
• 微语录
  • 以客户为中心“是颠扑不破的市场真理与常识，企业在战略层面上一定要予以高度重视

活下去，永远是硬道理

• 任正非
  • 对华为公司来讲，长期要的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环
  • 对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理
  • 近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会产生矛盾，我们的核心竞争力就会得到升华，我们也就有生存的理由和生存的价值
• 一般来说，企业倒闭总会伴随很多原因，但其中一个非常重要的原因，往往是领导层战略决策失误。这导致本来就有限的资源在配置上不合理，从而使企业成为一个吞噬与消耗资源的漏斗，最后导致关门大吉。 或许，任正非的那种极度贴近生活的务实感，与他早年的生活经历有些联系。任正非出生于贵州贫困山区的一个小村庄，出身贫寒，家中有7个兄弟姊妹，任正非排行老大。在回忆人生早期那段物质匮乏的生活经历时，任正非深情地说：“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。我真正能理解‘活下去’这句话的含义。”
• “恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变得很放松，很悠闲。但是，这种放松跟休闲可能的结果是：在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速地崩溃掉。”
• 微语录
  • 企业切忌好高骛远，只有先活下去，才有资格谈发展

小改进大奖励，大建议只鼓励

• 任正非
  • 贯彻“小改进大奖励、大建议只鼓励”的制度。追求管理不断地优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。 公司实行“小改进大奖励、大建议只鼓励”的制度。能提“大建议”的人已不是一般的员工了，也不用奖励；一般员工提“大建议”，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做“小改进”，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以，我们提出“小改进大奖励”的制度，就是提倡大家做实
• 曾经有一名华为的新员工，刚入职不久，针对华为公司的经营战略问题，洋洋洒洒地写了一万多字，通过部门领导交给了任正非。任正非在看后，对这封“万言书”批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
• 当然，企业的发展既需要一大批人务实，从事具体性的工作，还需要有人务虚，制定企业发展的战略。为此，华为内部有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才从事务虚工作，基层都要务实。务虚的人主要做四件事：一是树立企业发展目标，二是制定措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。
• 总的来说，务虚是开放的务虚，贯彻委员会民主决策制度；务实则要对务虚确定的目标去坚决实现。任正非认为，企业发展一定要“虚实结合”，只有这样，企业才能既有执行力，又有明确的战略目标和规划，从而确保企业的持续稳健发展。
• 相对于“大建议”来说，任正非认为“小改进”对企业发展尤为重要
• 任正非强调，创新也是一个永恒的过程，企业的核心竞争力也是一个不断提升的过程，如果员工在工作中都能减少一点失误或错误，订单处理的速度更快一点，整个业务的运行速度就会随之提升，从而有利于核心竞争力的提升。
• 另外，任正非要求员工关注“小改进”，不要把太多精力放在“大奖励”上。这是因为，企业有任职资格考评体系，员工的每一次“小改进”，都是向任职资格迈进一大步，只要做好了工作，按照考评体系，自然就会有好的奖励。
• 例子
  • 一名员工叫杨玉岗，在从清华大学博士毕业后，于1998年进入华为公司，被领导安排从事与电磁元件相关的工作。在工作中，杨玉岗发现，华为电源产品因某种电磁元件故障而运行不稳定，在市场上频频告急，一度造成某些地方的系统瘫痪，华为也因此而丧失了大量订单，经济损失巨大
  • 这种情况下，领导将解决该电磁元件故障的任务交给了杨玉岗。经过不懈努力，杨玉岗成功地实现了对电磁元件的改进，使该电磁元件的市场故障率降为零，为华为公司创造了巨大的经济效益，而且每年节约成本100余万元。杨玉岗在“小改进”方面的事迹，受到了任正非的高度重视和赞扬
• 微语录
  • “小改进“要作为企业的一项长远战略，坚持不懈；唯有如此，企业的核心竞争力才能稳健地提升

让听得见炮声的人来决策

• 任正非
  • 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争，拥兵自重。谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策
  • 基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的……以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的铁三角作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好、有效的交付和及时的回款
  • 公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚
  • 一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个一节了如指掌
• 微语录
  • 企业要适应快速变化的市场，就要优化组织流程，增强对客户需求的反应能力

三分天下，华为必有其一

• 任正非
  • 公司战略沙盘很快会给各级干部公布，每一个大数据流量的机会点，华为所占市场份额要在1/3左右，剩下的留给竞争对手。当我们抢不到大数据流量的机会点时，就会被边缘化、死亡；当我们全部占领大数据流量机会点时，也会是惰怠，也会是死亡
• 一个从无到有创建了华为，在带领华为发展的过程中，曾经担心华为经营不善而在无数个夜晚难以入眠，曾与员工们一起不分昼夜地工作，长期坚持“以客户为中心”的常识不动摇，坚持“工者有其股”，个人股份仅占华为的1.42％，真正做到了“财散人聚”和“共同富裕”，在华为成功后将功劳归于众人，一个将企业、事业视作比自己生命还宝贵的任正非。
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  • 企业 要有战略目标，更要有实现战略目标的具体部署和务实精神，要激发全体员工进行集体奋斗