辅导改进是有意思的话题，很多组织敏捷转型都会请教练，希望教练走了以后，团队可以自组织，现实是很多团队等教练走了，没多久就恢复原来的状态。有改善，但是并没有质的变化。也许下面的东西能带来一些思考。

持续改进

• 平衡回路
  • 挑战大，想把事情做好，就会有更强的改进驱动力
  • 改进驱动力很强，促进改进发生
  • 因为有了改进，挑战就变小了

• 增强回路
  • 挑战大，想把事情做好，就会有更强的改进驱动力
  • 改进驱动力很强，促进改进发生
  • 因为有改进，有可能带来迭代长度缩短
  • 迭代长度缩短，加大挑战

• 增强回路
  • 挑战大，想把事情做好，就会有更强的改进驱动力
  • 改进驱动力很强，促进改进发生
  • 因为改进，降低了在制品限制要求
  • 在制品限制的降低，会带来挑战增加

• 增强回路
  • 挑战大，想把事情做好，就会有更强的改进驱动力
  • 改进驱动力很强，促进改进发生
  • 改进初期，意味着要为改进做更多的事，也就增加了要完成的系统范围
  • 系统范围的扩大，也加大了挑战

• 增强回路
  • 挑战大，想把事情做好，就会有更强的改进驱动力
  • 改进驱动力很强，促进改进发生
  • 改进，也就意味着改进目标的正相关
  • 改进目标变大，挑战就会变大
• 基模
  • 意外之敌
• 应对方案
  • 需要权衡好改进目标，从图上看，改进的风险比较大

适度的挑战

• 平衡回路
  • 挑战，带来改进驱动力
  • 改进驱动力，使得改进发生
  • 有了改进，挑战变小

• 增强回路
  • 挑战，带来压力，挑战越大，压力越大
  • 压力越大，就越容易会使用速效措施
  • 采用速效措施，降低了改进的意愿，也降低了改进量
  • 而更少的改进，会带来更大的调整
• 基模
  • 饮鸩止渴
• 应对方案
  • 承认现实，挑战适度，过了，适得其反

自组织失败/团队能力

• 平衡回路
  • 指挥控制的行为越多，团队的绩效越强，特别是很强有力的领导
  • 团队的绩效好了，领导就不太管了，授权变大，指挥控制的事情就变少

• 平衡回路
  • 自组织能力强，大家都能把活干好，团队绩效高
  • 团队绩效高，大家有懈怠，自组织的能力又会下降

• 增强回路

  • 控制行为多，大家都不用想了，想了也没用，自组织的机会就变少
  • 自组织的机会变少，长期来说，自组织能力也就变弱了
  • 自组织能力弱，相应的团队绩效也不会好
  • 团队绩效不好，就想提高绩效，指挥控制的行为就变大

• 基模

  • 舍本逐末

• 应对措施

  • 该放手就得放手

自组织的失败/领导力

• 平衡回路
  • 职权使用越多，领导团队带来的挑战就越小，所谓官大一品压死人
  • 领导团队收到挑战越小，领导更有一言堂的欲望

• 平衡回路
  • 领导团队带来挑战越大，越需要使用影响力和领导力
  • 影响力和领导力的使用，长期来看，领导团队的挑战就会越小

• 增强回路
  • 职权使用越多，对领导力的提升就越少，习惯行政压迫
  • 领导力提升少，相应的影响力和领导力的使用就少
  • 长期来看，领导团队的挑战就变大了，更希望采用职权来压迫
• 基模
  • 舍本逐末
• 应对措施
  • 该授权就授权，该提升提升

辅导的悖论

• 平衡回路
  • 给团队施加的控制力加大，外在动力就变大
  • 外在动力变大，团队的绩效也变好，可以理解，压一压总能出点东西
  • 团队绩效好了，给SM和教练的压力就变小了，不会一直盯着了
  • 给SM的压力小了，对应的给团队施加的控制力也变小
• 增强回路
  • 因为存在外在动力，长期看来，相应的内在动力就弱化了。
  • 而内在动力的弱化带来，团队绩效的降低
  • 团队绩效低了，给SM和教练的压力就大了，老是得盯着他们出结果
  • SM的压力大，对团队的控制力就加大
• 基模
  • 饮鸩止渴
• 应对措施
  • 还是蛮普遍的现象，也是很多团队觉得教练价值不大的地方

后记

原以为要写一个月，写了几天都写完了。

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