就3招，搞定如何分钱和赚钱的老大难问题！

销售辅助岗位，也叫销售内勤，比如跟单、客服、销售助理，这些岗位人员不直接产生销售业绩，但没了他们，销售就干不好。

一个好的销售内勤，能够把每月的销售报表、财务对账、客户档案、客户接待弄得妥妥帖帖，这些事，往往是冲锋在前的销售员不擅长、不耐烦干的。

这类型岗位的薪酬应该怎样设计，才能既有激励性又避免运营成本的增长过快呢？

今天，我要摆脱开那些花钱的、和不花钱的所谓激励手段，和你分享3点马上能用的干货：

销售辅助岗位应该拿多少工资？有人会说，这还不简单，干多少活就拿多少钱嘛。这话，只适合那些可以量化的工作，比如，你可以评估一场招商会的客户接待量、每月和多少客户对了账来给销售助理发奖金吗？肯定不行！有些工作天然就很难被量化，而且，完全用量化的指标来考核工作是有弊端的，员工会为了完成任务而完成任务。

比如处理客户投诉，如果老板要求，十天之内必须处理所有顾客的投诉，就会让拖了八九天的投诉得到优先处理，哪怕最新的投诉最严重，也会被拖后，最后的结果就是顾客平均等待的时间变长。

如果考核标准变成尽可能减少客户的等待时间，那结果可能就是，员工只回复容易处理的投诉，那些问题最严重的投诉可能永远得不到答复。

如果这时候老板下命令，又得处理所有顾客的投诉，又得减少客户的等待时间，那员工就会理直气壮地要加班费。总之，有些工作很难用量化标准来要求员工。

这个问题怎么破？用“相对绩效”来判断谁更优秀，奖金发给最优秀的一些人。比如5个短跑运动员谁更优秀？最好的方法是让他们跑一场比赛，这种对比就叫“相对绩效”。

“相对绩效”的好处是，非销售人员以固定薪酬为主，与业绩挂钩的奖金，可以控制在一定范围内不至于增长过快。但它也有副作用，会鼓励同事之间勾心斗角。既然看重的是相对绩效，那员工不愿意互相帮助也是理所当然的。

搞自主经营体、定岗定编！现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效控人力成本的投入、提高效率。有办法吗？有！“包产到户”呗，让每个团队的小Leader知道乱花钱会心痛！

怎么操作呢？有以下几个步骤：

1.     界定客户和市场的类型，把销售和辅销人员变成一个个的自主经营体。

2.     拆分销售目标，以自主经营体为单位，实行人、财、物的全面独立预算。

3.     自主经营体内部定岗定编，评估不同岗位的价值，形成按比例在薪酬总量的“蛋糕”上的总体分配机制。

以自主经营体的管理模式，激发员工主动性与创新意识，实现“放而不乱”的决策管理控制

人力资源有个不可违背的原则，就是精编，也就是尽可能压缩编制，永远让编制处于不够用的饥渴状态。

笔者在大量的咨询项目经验中发现，绝大多数时候，公司的成功和人数恰恰是成反比的，一个公司中，业绩出色的部门绝对不会是那些人员冗余的部门。 对于个人也是这样，越忙的人，你越可以增加事情给他，他一定不会让你失望；越闲的人，你越不敢把事情交给他。

只有让编制永远处于人手不够的饥渴之中，才能激发人员的激情和斗志，才会逼迫着我们砍掉一些不该做的事情，逼迫我们提升每个人的作业效率，从而使效果更好更高。

以上的两招，可以解决你的薪酬成本管控问题。

但假如，你遇到的问题是运营成本增加的速度高于销售利润增加的速度，那么，你整个销售提成机制设计很可能不太合理！

很多企业都不喜欢太过复杂的销售计提方式，而喜欢这种画风：

这种简单粗暴的方式往往就是症结所在！为啥呀？

好吧，请你回答：上面①、②、③三个变量里面，你觉得应该先确定哪一个？你肯定会说当然是提成比率了，这代表公司明确的、不可反悔的和销售团队的分钱承诺。

你错了！这就是你对“激励”的误解。

真正激励销售团队的，是他们最终拿到实实在在的钱时“激励感觉的强弱”，而不是“提成比率的高低”。我举个例子：

一个基本收入是5000元的销售，他最终拿到多少提成时，被激励的“感觉”会比较强呢？100元？100元就和没有一样。他不会不要，但不会为了这100元而格外地努力工作。不努力就能拿5000，努力才多拿100，那我还是别努力了，省点精力做份兼职，说不定能赚更多呢。那2000呢？心潮澎湃。5000呢？如狼似虎；10000呢？遇佛杀佛。

但是，同样的5000元钱，能让基本收入是50000元的人如狼似虎吗？估计连让他心潮澎湃都不够。

“激励感觉的强弱”有一个“锚点”，这个锚点，就是你的基本收入。提成，相对于这个锚点的比率越高，你被激励的感觉越强。我们把这个比率，叫做“激励系数”。设计一个激励方案，你首先要确定的是“激励系数”，而不是“提成比率”。

豁然开朗了吧？！假如你行业的销售平均底薪¥5000元，你把“激励系数”定为100%，这就意味着，一个真正努力的销售，平均每月应该拿到的“提成金额”也是￥5000元。一个努力的销售，平均每月应该卖出X的量，销售金额¥50000元。¥5000元提成金额，相对于¥50000元销售金额，你推算出这个“提成比率”应该是10%。

然后，你用10%的提成比率招募销售，果然很快组建了一只“如狼似虎”的团队，两三个月内，销售金额就会获得了迅猛的增长。

这就是基于“锚点”的“激励系数”的力量。多和少、大和小、好和不好，都是一个相对的概念。每个人心中都有一条比较的线，有比较才有鉴别，有鉴别才有取舍的行动力！

这个逻辑，能用在更多的企业管理场景当中吗？给我留言，过过招怎么样？

本文作者陆喜梅博士，比较驱动理论创立者，著有《企业发展潜力综合评价》20万字课题研究。点击关注，可以第一时间收到她的最新文章哦~~~