绩效

15绩效面谈：怎样事半功倍地发挥你的领导力

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请你带着这些问题阅读：

你认为绩效面谈最重要的目标是什么？

在发起绩效面谈时，应该注意哪些细节？

在绩效面谈的过程中，要和下属就上一阶段的业绩表现达成共识吗？

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企业没有创造出一个有意义的工作场所，代表着“管理的耻辱”。——约翰·麦基

如果你是一名团队的管理者，这一节内容对你非常重要。因为你能否创造工作场所的意义感，很大程度上要依靠绩效面谈这个场景。如果你还没有带队伍，那么这一节可以帮助你换位思考你的领导都是怎么盘算的。

在我看来，如果一个人陷于日常琐事，变成工具人，就很难感受到工作的意义。因为他所有的注意力都已被细节和过程占据。而绩效面谈可以把人暂时性地拔出来，让他站在全局立场上，重新定位、调整、再出发。

关于绩效面谈，不同公司的叫法可能不一样，但内容大同小异，就是团队领导在一定阶段内向下属反馈工作成果。由于绩效面谈往往被公司安排在公司调薪或者发放奖金前，很多人认为这是对下属过去一阶段工作的评价。

这个认知显然是错误的，和员工沟通绩效是为了让他明年的表现优于今年，让团队未来能有更好的业绩成果。绩效面谈真正要实现的目标不是盖棺论定，而是开启未来。

可以说，它是组织与组织成员之间一次透明化的互动。不仅组织对员工的评价是透明的，组织的战略目标对相应岗位上的员工也应该是透明的。

我们接下来介绍的关于绩效面谈的方法，本质上都是为了增强组织和组织成员之间的透明度，消除二者的盲区。先记住这个公式，它由两个动作要领组成：

绩效面谈＝营造正式感+换框架

动作一，营造正式感

在绩效面谈的场景里，你作为团队领导代表的不是个人，而是整个组织。所以这会是一场特别正式和严肃的谈话，你也要尽可能地去营造正式感。

但是你可能会问，不就是评个绩效打个分吗？员工关心的是奖金，为什么要那么正式地走个过场呢？甚至你会觉得和下属天天都在一起干活，过程里该说的都说了，为什么还要浪费那么多时间来做这件事呢？

我建议你换个角度来思考绩效面谈的意义：作为带团队的人，你的发展晋升其实取决于团队的整体绩效水平，那么绩效面谈就是你对团队的绩效水平，工作方式进行干预的重要时刻。这个短短的面谈和打分数、调工资、发奖金紧密联系在一起，在此情此景中，员工的注意力是高度集中的，特别容易听进你的话，谈完之后也会特别积极主动地去落实你的要求。

这么高质量的沟通时刻，本质上是组织通过绩效机制来给我们赋能。可以说，绩效面谈的正式程度再怎么强调也不为过。

具体而言，我们可以从以下三个方面来营造绩效面谈的正式感。

第一，时间意义上的正式感。提前预约，亲自预约。你表现的越重视，下属也会越重视这次面谈。

当然，还有一些容易忽视的细节。首先不要指定时间，最好提前空出几个时间段供下属选择。其次，提前和下属沟通，让他在谈话之前专门准备几个问题，由你在谈话时为他解答。比如可以这样说：“你接下来对自己的发展有什么需求，或者你现在有什么自己解决不了的问题，也可以提前准备一下，我们到时候展开聊聊。”

从下属的角度讲，让他选择面谈的时间段，提前准备问题，一方面是为了给他应有的尊重，让他对这次面谈有一些掌控感，另一方面也是为了调动起他的准备度，引导他提前思考相关问题，避免出现脑袋空空就来面谈的情况。

而从你自己的角度讲，在指定时间集中进行绩效面谈是非常耗费心力资源的，如果安排得很临时或者节奏特别快，可能谈两三个人，你就已经非常疲惫了，那么接下来的面谈效果就不会好。所以提前计划时间也是为了保护你自己的心力资源。

第二，空间意义上的正式感。一般来说，绩效面谈没有边吃边谈的，也没有在工位上直接谈的，我通常建议在一个独立的，不受干扰的封闭空间进行面谈。

而且特别注意，不要选在你的办公室。对下属来说，绩效面谈压力本身已经很大了，还要客场作战。更关键的是，她会在众目睽睽之下进出你的办公室——如果你们在交流过程中产生冲突，等他怒气冲冲或者哭哭啼啼地从办公室离开后，外面的人怎么看他？下一个人又会怎么想？

前一个人的状态会对下一个人造成极大的干扰。

所以找一个不会受其他因素干扰的第三空间尤为重要。你当然可以在这个空间内做一些设计，比如用投影仪把业绩成绩以可视化的形式展示出来。再比如把大家的工作成果打印出来放在手边，需要时进行展示。

甚至两个人落座的位置也是可以有设计的。很多人习惯面对面坐，但这其实是谈判桌上的做法，对抗感很强。还有人会安排两个人肩并肩坐，这样又过于亲密，不符合绩效面谈正式感的要求。我建议， 你们落座后，双方的视线能成一个90度夹角。这样既可以做到视线交互无障碍，同时又保持着安全距离，这也是你在绩效面谈中应该展示出来的态度。

第三，话语意义上的正式感。你的话语本身也要做一个设计。绩效面谈直接关联着下属的职级，奖金和工资，日后有可能被翻出来，作为呈堂供证。所以你对员工的绩效评价要非常准确，不能有模棱两可的地方。

比如我们经常会在绩效面谈里听到：“你干的挺好，我对你挺满意”。这个挺好是多好？满意是个什么状态？没犯过错误吗？没什么值得改进的地方吗？

大部分公司都有严格的绩效管理制度，可能是KPI，也可能是OKR，或者是自己设计的绩效考核机制。总之，你可以严格按照公司制定的一套标准给对方反馈。

当然，也有的公司可能没有特别完善的绩效考核制度，为了提高对话的有效性，你可以这么说：“小杨，这个季度，假如咱们说满分是100分的话，你给你自己的工作打几分？”

这个问法看重的不是分数。不管是员工自评还是组织形成的一个大致评分，分数都是你们接下来讨论的一个脚手架。你可以利用它把对一个人模糊的评价拉到关于一个具体问题的讨论层面上去。比如这样说：“小杨，上半年公司给你的绩效是3.75分（满分5分），这意味着你的工作在公司属于中上水平。我跟你说说这3.75分是怎么来的，被扣掉的分又是怎么扣的。”

有了这个脚手架，你就不再是泛泛地评价人，而是沟通具体事项了。因为事实是可衡量，可核查的，所以对方在你提出一些负面反馈时，就不会觉得你在否定他这个人，你们所作的只是事实层面的讨论。

当然，就事论事地沟通分扣在哪里时，要厘清一对概念：工作纪律与效绩评价。不能迟到，迟到五次扣二分，这是工作纪律；对某个岗位要为公司创造的业务成果进行评价才是绩效评价。绩效面谈是一场针对绩效结果的谈话，那些在工作现场就应该及时指出的工作纪律问题，不宜出现在员工绩效的讨论上。

而在你指出绩效得分是怎么来的，又是怎么扣掉以后，接下来的这句话至关重要：“我们看看，后续可以从哪些方面把扣掉的分挣回来。”没错，你对员工接下来的要求也要非常准确，让对方能够针对性的行动。

比如你的某位员工，在员工辅导这一类目上扣了二分，你可以这样精确地提出要求：“你们团队现在一共五个人，有的进公司三年了，有的一年，但这五个人基本上都处于同一个水平，这就是你的辅导工作没做好。三年的当然应该比一年的更成熟，更有价值贡献度。我希望明年你要细化对下属的辅导：对进公司三年的员工，你要做哪些辅导工作，要让他们达到什么标准；刚进来的员工要在几个月之内，让他们可以独立开展工作。这是我对你的要求。”

这样来设计要求下属就会非常清楚地认识到该朝哪个方向努力，怎么做，做到什么程度。这比泛泛的一句：“你辅导工作做的不好，明年要重视辅导工作。”要更正式，当然也更有效。

动作二，换框架

到这里，我们完成了绩效面谈，时间，空间和话语意义上的设计，营造出一个郑重严肃的沟通氛围之后，接下来就要换框架了。

换框架，简单说就是给员工看看大局。这个大局框架有可能是公司明年的某个新战略目标，也有可能是你们这个部门在整个公司中的新定位，当然还有可能是你自己提出的一种新的工作方式。但无论如何，他们都有一个共性，就是让下属从日常的琐碎事物中跳脱出来，在更大的框架之下看待自己的工作。

我经常听很多带团队的朋友跟我抱怨：“这一届年轻人真不好带呀，动不动就离职。”但是当我们挨个追问年轻人离职的原因时，会发现他们并不是随便做出离职决定的。事实上，他们大多认为自己的工作不重要，有我没我都一样。也就是我们在前文所说的，没有体验到意义感。

但是你想如果他们的工作没有任何价值可言，那么公司根本不会设置他们所在的那些岗位。这种错位的认知究竟是怎么造成的呢？

我想说，员工之所以有这种想法，大概率是因为领导没有给他看过大局。

这就像我们看战争片一样，一场大战激烈，整个战场一片焦土。但对于身处某个区域的战士来说，她要用生命捍卫的经，只是身后几米高的小土包。无意义感就会油然而生——为什么要花这么大代价来首这个小土包？这时，如果上级告诉他：“我们之所以要守住这个地方，是因为这是战略要地；失去了这个战略要地，整场战役就会失败。”战士们守护图报的心情就完全不一样了。

这印证了过去我们经常听到的那句话：知道为什么而战的士兵是不可战胜的。

我们还可以想象一个爬山的场景：组织员工攀爬一座高山，你站在山顶，鼓励他爬上来，告诉她无限风光在险峰。但对站在山脚下的员工来说，他看不到风光，只能看到路途中的危险与磨难。如果你不把风光到底是什么告诉他，那你的鼓励对他来说就是“公司在为难我。”他只能感到越干越累，越干越难。

作为领导者，你要定期帮员工扩大视野，让他们可以在一个新框架之下了解全局。

举个例子，你的一个下属在上季度犯了一个错误，在某件事上没有给其他同事足够的支持，那么在绩效面谈里，你就可以帮他分析，他之所以会犯这个错误，是因为对公司最近进行的组织改革理解不到位。那么你就要和他对齐改革的真正目标。

如果你说明白了这一点，这个下属马上就会明白未来自己的工作该怎么跟改革措施靠拢，并尽快落实到行动当中。

这就是换框架，谈大局的价值。尤其对于那些只会埋头拉车，永远不知道公司在干啥的老黄牛，你更应该经常给他讲讲大局，让她他走进公司战略的框架当中，未来他做事时才会有清晰的目标感。

那么，换框架的具体操作方法是怎样的呢？你可以问他三个问题：

你知道明年公司最重要的目标是什么吗？

你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？

你知道这对你意味着什么吗？

我们分开来看。第一个问题意味着公司可能会产生一些新的岗位，新的项目，这对下属来说都是新的机会。第二个问题，意味着公司对你的能力可能会有新的需求。第三个问题则意味着你必须做出取舍。比如要不要跳出舒适区花更多时间培养新能力，或者要不要换一个新岗位等等。

员工在得出这三个问题的答案后，立刻就能看到自己在这家单位更多的可能性。所以在绩效面谈时，换个框架，把公司的大目标展示给员工看，是一件特别有必要的事。

当然，除了公司的大目标之外，你也可以给下属换一个其他框架，只要能引导对方把视野放大，更好地开启未来就可以。比如，对于进取心没有那么强的同时，你就给他一个对标对象，让他在对标对象的框架里看问题。

我曾经有一个非常优秀的下属，心态特别阳光。明明已经成为一条重要业务线的负责人了，但他仍然没有要较劲的意思。作为领导，我特别着急，因为一个完全佛系的人，很容易停滞不前，这是非常可惜的。

这个时候我就主动给他制造了一个较劲的对象。注意不是人与人之间的较劲，而是能力上的较劲。具体来说，我这个下属能力上有一个短板：他的细化能力较弱。我就给他看了同级别，另外一位同事做的预算表：“你看你们年龄差不多，又是同一阶段的业务负责人，但你看人家做预算做到什么程度，你的预算是什么情况。”

接下来的这句话格外重要：“这不是做表格清不清楚的问题，这说明人家逻辑清楚，那他就能带更大的队伍。为什么？随着管理的队伍扩大，你不可能永远靠你的个人示范和魅力去引导团队。最后一定是靠规则去这么做。所以你以为这只是账算得清楚吗？规则意识足够强，那他就会逐渐码出自己团队的规则，未来就能领导更大的团队。”

更换下属看待问题的框架，不是“你看，那谁都已经带团队了，你要抓紧啊！”也不是“你看，人家业绩多少，你们组多少。”而是让他在能力发展层面有意识地语更优秀的人对标。在对方的能力框架之下，了解自己有哪些能力是可以补齐的。

这里要特别注意的是，一旦下属有了对标对象，无论是个人层面还是能力层面的比较，都会让他产生不公平感。这是你应该出手引导的时候，也是给员工换框架的好机会——你可以带着他从你的视角出发去看问题。告诉他，那个人的机会都是怎么来的，他的什么特质，对这个组织是有价值的。

对于员工来说，他没有你作为领导看问题的视角，遇到这种情况时就会觉得“对方是不是有什么关系啊”或者“领导是不是瞎啊”。这种想法憋在团队里肯定都是隐患。而绩效面谈就是你创造透明化环境的最好机会，也是你管理和下属关系的最好机会。

最后的结尾，留给对方说

绩效面谈在完成营造正式感和换框架这两个关键动作之后，进入了尾声。但在这里其实还有一个小技巧，就是在做完整场绩效面谈后，你要把最后的说话机会留给对方，让他说说自己的想法和计划。

把谈话的最后一句留给对方，第一是让对方有掌控感，这在前文已经介绍过了。第二次你要结合他的想法来判断这场绩效，面谈对方究竟听懂没有？他对自己的定位和接下去的计划是什么？这也是员工对组织透明化的过程。

你会发现，不同的人，反馈会有差异。比如再给下属换框架，让他们知悉公司接下来的目标以后，一些人浑身充满了干劲，想展露一番手脚，那么我们绩效面谈的目标就算达成了。

但还有一些人却没什么干劲，只想做好自己的工作，并不想承担更多的责任。这样也没问题，毕竟一家公司不可能每个人都是冲锋队员，打辅助的卫生员也是很有必要存在的。但是作为卫生员的员工需要意识到，这是我自己做出的选择，那么受勋的时候没有我，我不能觉得不公平。这个想法他要对组织透明，也要对自己透明。

比如在最后结束的时候引导他说完最后的想法之后，你可以说：“好的，现在我知道了，你想在自己原有的岗位好好干，不想做这些创新尝试。这当然是可以的，公司也需要这样的稳定性。但我想再提醒你一次，你是认真做出的选择吗？”

这一步确认，就是让员工拷问自己的内心，把自己的决策对自己透明。而在绩效面谈的过程中，管理者应该把每一种选择的好处和代价摊在下属面前。如果每一个选择都是她自己做的，那他就不会对组织有怨气。

走完这一步后，你会发现，绩效面谈看似是公司要求的一个仪式性流程，实际是你带队伍、码团队和捋思想的最佳机会。也是很多优秀管理者会认真准备的一个沟通场景。

脱不花《沟通的方法》