用一张画布：实现团队共识，提高团队凝聚力

一、对团队伤害巨大的“伪共识”

在三月份英国ALA教练级促动师的认证班上，很多学员对我们提出的如何达成团队共识这个话题很有共鸣，但由于课堂时间比较有限，这部分的原理和具体的应用没能讲的太详细，在这里做一个补充的解读。

我们都知道，在一个组织中，达成团队的共识非常重要，这决定了我们的组织是实现了合力，还是分力，甚至是反作用力。

但真实情况，并不是经常能够实现共识的，一般情况下，团队在一致性的方面，有这么几种情况：

第一种：是大家表面一致，内心也一致，这种情况是共识的状态，是最理想的状态，但是往往比较难实现。

第二种：是大家表面一致，内心并不一致，是不是经常会有这样的场景：领导在上面振臂一呼，大家在下面响应的很积极，全票通过。但团队的内心，并没有真正达成共识。所以，执行的过程中，结果可想而知，无论是结果还是过程都不是领导真实想要的。

这种情况，我们称之为“伪共识”对于团队来讲，“伪共识”是最常见也最具破坏性的，因为“伪共识”会给我们的管理者带来错觉，没能清晰的看到执行过程中的那些制约要素，最后浪费了时间和资源，并没有得到想要的结果。

第三种：是大家表面上表现的不太一致，但是内心基本一致，这种情况，我们称之为“摇摆”。这其实是团队成员可能受到了一些外界的干扰，产生了一些畏难情绪。

第四种：是大家表面上不一致，内心也不一致，这种情况，我们称之为“分歧”，这种情况，是大家并没有形成共识的基础，在执行的过程中，硬压着团队去做，会形成分力，甚至反作用力。

二、实现团队共识的工具：团队共识画布

我们要怎样提高团队的共识度呢？

先跟大家介绍一位伟大的心理学家——库尔特勒温！他是场动力理论的创始人，也是现代社会心理学、组织心理学和应用心理学的先驱，是群体动力学的主要代表人物。勒温最著名的是其提出的“力场分析法”：

任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。使事物发生改变的力量是驱动力。保持原状的力量是制约力。组织是一个动态系统（而非静止）， 这一系统处同样处在二力作用的动态平衡之中。为了让组织实现变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。

团队共识画布，就是在勒温“力场分析法”的理论框架下开发出来的，主要帮助团队分析，我们要达成一项目标，遇到的驱动力和制约力有哪些，将团队的注意力，由分歧、摇摆、干扰等，把关注的焦点，转移到如何推进工作向前推进上来。

利用团队共识画布，我们主要达到以下三点目的：

第一：帮助组织实现分歧点显性化：在组织中，对同一件事，不同人有不同的观点是很正常的，但是如果不能第一时间发现这些分歧，会给团队以达成了共识的错觉，而且团队成员没有通过正常的途径将自己的疑惑或者不同见解表达出来，在执行过程中，自己不认可的事情，也很难很好的执行。所以，我们是要先让团队成员发声，把真实的分歧点放在台面上， 将团队成员主观感受呈现出来，赋予员工决策参与感，避免出现执行过程中的伪共识现象。

第二：帮助组织实现共识度可量化：一个组织的共识度到底有多大？是否可以量化呢？我们的答案是肯定的，团队通过对驱动力和制约力的主观量尺呈现，量化了解团队成员对任务的共识程度，做到对工作推进的难度心中有数，以便更加合理的配置资源。

第三：帮助团队实现注意力一致化：一个团队的关注点在哪里，资源就会投放在哪里。如果大家把所有的精力，都放在了执行过程中存在哪些问题，哪些阻碍上，那么很难达成团队的共识，而且非常容易产生数不尽的借口。所以，团队共识画布，是要将团队的注意力由畏难和借口转向为了解决问题，怎样增强驱动力和削弱制约力的策略和行动上来，调动团队的正向能量。

三、明确团队共识的主题，引导大家关注“怎么做”而不是“做不做”的问题

团队共识画布操作的第一步：明确团队共识的主题。

我们过去对于实现团队共识有两种误区：第一种是议而不决，第二种是决而不议。

议而不决是花很多时间，就本来应该做的事情，讨论应不应该做，为什么做上，而没有把要做成这件事的推进因素和阻碍因素可视化的罗列出来。大家都凭主观感受相互扯皮，导致最后公说公有理婆说婆有理，谁也说服不了谁，最后更别提能够提出怎么向前推进的方案和策略了。

而决而不议，是领导拍脑袋做出的决策，开个会不是团队共创，而是简单粗暴的从上到下的告知，风格就是团队成员理解也要执行，不理解也要执行，最后通过强压的手段，无法激发员工的内驱动力，结果自然不够理想。

而团队共创画布，第一步就是要明确团队共识的主题，具体做法是：

首先，你清晰的告知团队做这件事的必要性，要通过怎样的改变，实现怎样的结果。

在这里，你要做的不是引导大家来探讨，这件事该不该做。而是，要引导大家，假设这个事情，我们要做，有哪些阻力和资源，我们要怎么做，去充分利用这些资源，最大限度的降低阻力。大家可以想一下，这是基于两种截然不同的出发点。所展开的话题导向方式。一个容易诱发大家无休止的争论，一个引导大家把目光聚焦到正反两方面的因素，以及行动方案上来。

所以，第一步，明确团队共识的主题，起到了对团队注意力导向的关键作用。这直接影响了后续推进共识的基调。

四、显性化和量化达成目标的动力和阻力，分析团队共识的关键要素

团队共识画布操作的第二步：分析团队共识的关键要素

这一步要做的是，让团队就达成目标过程中，真实的，全面的，而且无顾忌的 把内心中认为有哪些动力和阻力呈现出来。也就是将内心真实想法显性化的过程。同时，可以将这些关键要素进行量化，从而让我们的管理者真实的了解团队的共识度情况。

首先，要引导团队，通过头脑风暴，罗列达成目标的动力，和积极因素有哪些，将这些因素放在团队共创画布的左侧。再将达成目标的阻力，消极因素一一罗列出来，放在右侧。当然，团队会提出很多动力和阻力的要素，我们要将大家头脑风暴的结果进行归纳分类，通过投票的方式筛选出两边最关键的要素，一侧不多于5个。接下来，用1-10分，对两侧各项要素的影响强度进行打分，1分代表最弱，10代表最强，左侧的动力要素，和右侧的阻力要素，都会分别得出一个总分，左侧的总分，除以右侧的总分，得到的商越高，代表共识度越高。

这样，我们一方面让大家将内心中对于达成目标的真实感受可视化的呈现出来，避免了伪共识情况的出现，同时，也让管理者知道团队达成这个目标的动力和阻力有多大，做到心中有数，也为后续的群策群力，以及执行落地，提供了基础。

五、三个动作，让团队共创更具成效

团队共识画布的第三步：团队共创，制定行动策略

这一步，是针对之前提出的达成目标的动力和阻力，调动团队的智慧，将重点放在策略的共创上，那么怎样激发团队的创造力呢？

如果我们只是停留在过往策略的重现，那么也是意义不大的。我们要通过管理者的引导，追求策略上的突破。

01.突破认知的局限

个人的认知，会有很多的片面性和狭隘性的，而通过团队共创，就是利用团队成员之间相互之间的观点分享，彼此产生火花，从而突破每个人认知的局限，从而突破组织的局限。

02.突破要求的标准

易经中说：取法乎上,仅得其中；取法乎中,仅得其下。我们知道一次团队共创是需要投入大量人力和物力的，如果费时费力进行一番共创，还是停留在原有的目标和要求标准，那是得不偿失的，是失去了共创的意义的，所以，共创的突破在于突破最低标准要求，追求挑战和卓越，而高目标，必定要倒逼共创产生更新更多，更好的策略。

03.突破路径的依赖

人的天性是懒惰的，都习惯于按照过往轻车熟路的策略一路走下去，这是阻碍学习和创新的一大拦路虎，团队共创要取得好的效果，应该刻意的去摒弃过往的路径依赖，催生出新的策略。

具体怎么做呢？分享三个动作：

第一，导：过往的，以及外部可借鉴的策略，不能完全照搬和依赖，但是，却起到了很好的催化剂作用，引导者要善于利用已有的策略和经验，激发成员的质疑和反思，通过梳理过往已有的策略，或者外部可借鉴的策略，作为思考的催化剂，引发团队成员进行思考，产生新的想法

第二，逼：人往往在合适的压力下，紧迫感会降低我们对时间、空间、规则的旧有依赖，会产生巨大的能量和创意，我们都有过这样的经历，现在让你写一篇文章，你查资料，打草稿，修修改改，可能半天也写不出，但是在高考时，留给你写一篇作文的时间，就45分钟，而且质量也不差，所以引导者要逼一把，在时间、空间、规则等方面，对参与团队共创的人员施加一定的压力，让成员在压力下产生思考的动力，产生新的想法。

第三，破：引导者要告诉团队共创成员，过往的策略重现，不是我们共创的目的，冲破已有的思维局限不对过往的经验产生过度依赖，对之前已有的做法进行评估，并且进行颠覆式的突破，产生新的做法。

以上三个突破和三个动作，能够帮助我们的团队，实现策略的高效产生，关于团队共创，还有很多促动技术，这里由于篇幅限制，就不一一介绍了，欢迎大家留言探讨。