《胜算》读书笔记

不同的“人生算法”，带来不同的选择，从而获得完全不同的人生。

PART ONE 定准方向把握人生的精度

所以，请尝试把“我不行，我学不会，我做不到”，改成“我行，我愿付出不亚于任何人的努力去尝试”；把“我做到了，我已经做得足够好了，我尽力了”，改成“还能更好，还能够优化，还能更努力”。

一本书，就是一个思维模型，就是一套理论框架，就是一种认知。

这个世界上，有两种知识。

一种是把未知变成已知。比如牛顿、爱因斯坦这样的人，他们通过大量的推理、实验，点亮未知的地图，让人们知道，原来世界上还有这样的东西存在，原来世界是这个样子的。他们通过自己的努力，把人类未知的东西，变成已知。

这时，就需要第二种知识，把已知变成认知。

当你要学习牛顿力学时，你也许不会去看牛顿的著作，而会去买一本讲解牛顿力学的教材，会去看牛顿力学在生活中的应用，真正去理解什么是牛顿力学。

认知之树，就是一定要有自己的知识框架。

有了认知之树，才说明你的知识是体系化、连续化的，而不是割裂的、点状的。

学习的过程也是一样。不管是什么类型的知识，先大量输入，接着把有用的知识，挂在你的认知之树上。

这样，你的认知之树会越长越大，越来越茂盛。

不要在意薪水的高低，不要纠结事情的难易，不要逃避上级交代的任务，这些都不重要。最重要的是，从你所做的每一件事情上，学到最多的东西。总有一天，你做过的那些看似没有用途的事情，会在生命的某一时刻连接在一起，形成一条价值线。 这条价值线会指引你，走向你想要的生活。君子不器，你想把自己塑造成什么样的形态，你说了才算。

当别人告诉你这件事不可能时，那是因为他做不到，不代表你不能。允许更多的可能性，你才能有更多的机会。

这个世界上没有捷径。大机会时代来临，机会落在有实力的人身上，而不是机会主义者身上。只有敢于不如人，才能胜于人。勇于承认自己的不足，你才能有更多的生存可能。

多经历，多见识，多反思，多复盘，多承受委屈和磨难，你的视野和格局才能得到提升。勇于承认自己不足的人，格局都很大。

格局则是向内撑大自己的心胸，越大越好，从而使得你能做的事情极大地放大。 勇于承认自己不足的人，格局都很大。

字节跳动（旗下有今日头条、抖音等App）的创始人张一鸣就是一个拥有强烈好奇心的人。他曾在采访中说，他刚刚参加工作时，虽然只是一个程序员，但是只要产品上遇到问题，他都会参与，即使有很多人告诉他，这不是他应该做的事情。这都源自他的好奇心和兴趣，而不是公司的要求。慢慢地，他积累的技能越来越多，成长的速度越来越快。从带一个小组，到一个小一些的部门，再到一个大部门，后来出去自己创业。

在一线城市，能够有房有车有户口，已经是很多人想象中很好的生活了。但是你会发现，那些能成大事的人，他们的目标和想象力远不止于此。 他们会发自内心地觉得，长远来看，只要自己能够创造巨大的价值，那么车、房、户口，早晚都会有的。 这些都只是附带品。最关键的是，要不断成长，积累价值，让自己变得稀缺，有能力去解决别人解决不了的问题。

一个兼职，哪怕没什么成长，只要能赚钱就去做。

一项培训很有价值，但是要花很大一笔钱，那就选择放弃。

一个很好的工作机会，短期收入不高，但是长期可能有巨大收益，不确定性太大了，还是算了吧。

几年之后，这样做确实攒了不少钱。看上去虽然赚了，但可能是亏的。因为你放弃了不少成长的机会。

这个世界很奇怪，你冲着钱去，却往往赚不到钱。这个世界也很公平，你选择了赚小钱，就反而赚不到大钱。所以想要成大事，就要有更大的目标和想象力，专注于创造价值，而不是创造财富。

赚钱，只是一个顺带的结果而已。

能成大事的人，并不会这么想。他们会认为，只要不是什么致命的错误，犯一些小错，反而是值得高兴的事。因为又有机会可以提升自己了。他们会从错误中学习，以便下一次能够做得更好。他们并不害怕别人觉得自己能力不行，反而会大方承认：“是啊，我现在就是能力不行。但只要我不断总结和提升，我总有行的那一天。”

他们懂得：成功，要多从外部找原因，而失败，要多从内部找原因。不怕犯错，善于自省，不断改进。这样的人，没有天花板。

REPLAY➡复盘时刻

1　高手和普通人的差别，在90%～99%这一段。这一段的关键词是“极致”。

2　而顶尖高手和高手的差别，在于99%～99.9999%。这一段的关键词是判断力、分寸感和颗粒度。

3　真正的高手，都善于把复杂的事情简单化。

4　只有简单，才能做到专注。只有专注，才能做到极致。简单，才是终极智慧。

5　我们的目的，不仅是为了知道一样东西，更是认知一样东西。

6　如果你对更广阔的海洋有渴望，对自己更强大的能力有信心，就别被恐惧拴住。

7　凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

8　在每一件事情上，我都会做到榨干我所能学习的一切东西。

9　总有一天，你做过的那些看似没有用途的事情，会在生命的某一时刻连接在一起，形成一条价值线。

10　你今天必须做别人不愿做的事，明天才能够拥有别人不能拥有的东西。

PART TWO 找对方法看透这个世界的本质

用多元思维看世界

一维思考

什么是一维思考？ 我们先从空间的角度来看，一维空间，就是一条线上的所有点组成的空间。只有长度，没有宽度，也没有深度。

二维思考

所以，战略是线性的思考，而商业模式看的是全局。战略的选择，要结合商业模式层面的思考。

我非常喜欢北大魏炜教授的一个定义，他说商业模式就是利益相关者的交易结构。

什么是利益相关者？什么叫交易结构？

利益相关者，是和企业经营行为有联系的群体和个人，比如股东、员工、客户、供应商等。

三维思考

三维思考，是从“平面”升级到“空间”的思考。

从商业的角度来看，如果二维思考注重的是商业模式，三维思考就是一种颠覆式创新。 比如，马车公司的没落，是因为出现了汽车这种颠覆式创新的产品。

四维思考

三维思考，通过颠覆式创新，让不可能成为可能。

但是，你要透过现象看到本质，还需要增加时间维度。四维思考，就是三维思考+时间维度。

四维思考，就是在三维的基础上，增加了时间维度，不仅能看到全局，还能沿着时间线，探寻到过去和未来。

也就是我们常说的，原因通常不在结果附近。 所以，我们要警惕一件事，不要盲目去学习别人成功后的行为。

五维思考

五维思考，就是在四维思考的基础上，增加了概率。

所谓的运气，也就是你要坚持正确的事情反复做，不断增加成功的概率。微观世界的概率叠加概率，概率嵌套概率，到了宏观世界，就被叫作“运气”。

为什么我们常说“谋事在人，成事在天”？这一次天没有帮你，只是因为概率没有降临。 你只要坚持“正确的事情重复做”，天不帮你，概率也会帮你。

打破自己的认知盲区

未来的优势，都是认知的优势。未来的竞争，都是认知的竞争。

我们的认知和思维，很大程度上是由所处的环境和圈子决定的。在同一个环境和圈子里面待久了，你的认知就极易被固化，被环境同化。 你会慢慢意识不到，这个世界上，还可以有其他怎样的可能性。人们无法通过已有的认知来突破盲区，因为过去的经验、过去的认知已经局限了他们的观念。

打破认知盲区，一般都是自我主动，并借助外力才得以实现。所以，你只有改变环境（包括生活环境、交往环境、人际圈子等），从多个高手那里获取新的认识（包括新观点、新思路），反思自己的问题所在，包容吸收外界的不同意见，内部和外部融洽了，才有可能产生新的认知，打破已有的局限观念。

结语CONCLUSION

在进化岛社群，我对同学们说：未来的优势，都是认知的优势；未来的竞争，都是认知的竞争。

同一件事情，你站在不同角度、高度、立场，就会有不同的观点。

很多问题，在CEO的位置，本质上是取舍问题、优先级问题。先做这个，还是先做那个？为了谁，而牺牲谁？重视什么，搁置什么？

但这些问题对中层来说，就变成了能力问题。怎么做？能做到什么程度？流程怎么优化？团队怎么激励？

而到了底层，就变成了资源问题、体制问题、使不上力的问题，甚至是态度问题。

人与人之间的差距，在不同的高度和不同的角度，开始逐渐显现分野。

所以一定要先跳出来，扔掉价值观，再重新冲回去。

人与人之间的差距，在于思维视角的不同。 今天你拥有的，可能恰恰是阻碍你往前走的包袱。

今天你焦虑的，可能恰恰是高度和思维视角问题。

一个人过往的成功越耀眼，光环下的阴影面积就越大，固有认知通道就越顽固。

小心你的认知盲区。

搭建人生进化系统

成功背后的科学方法论。 0→0.1→1→10→1→N

什么决定了人的成功？我问老喻，在人生的一系列算法中，哪一个决定了人能否成功？答案是：找到可复制的能力内核。很多人成功靠的是运气，不是实力。运气消耗光了，成功也就走远了。原因是没有找到自己的核心竞争力，没能复制自己的核心竞争力。老喻说这个内核有两个特点，特别重要：第一是内核要足够简单，这样才可以大规模复制；第二是内核要能构建成系统，像种子一样生根、发芽、开花、结果，这样才有生命力和抵抗力，不会被复制，不会太容易被别人抄走。

感知—认知—决策—行动

我问老喻，既然成功有方法论，形成系统的思维那么重要，我们要怎么训练？从哪里开始？

他告诉我，拆解到最小单元，从最简单的闭环开始。就像我们观察生物时，不能用肉眼看，要用显微镜看，层层拆解，看到细胞的纹理和切片，甚至要研究到DNA的层面，才能对本质有理解。

怎样算是研究到本质？老喻说自己在加拿大学习高尔夫时，教练不仅仅是教他最基本的动作，帮助他练习，更是把他击球的动作都录了下来，然后用软件一个画面一个画面地进行分析。分解到最微小的每个动作，针对性地训练和提高。那么在成功道路上，拆解到最微小又最有效的成长闭环是什么？他告诉我，是感知—认知—决策—行动。

向下挖到最深，从认知到行动，完成一个闭环，复盘，再完成一个闭环，一环套一环，迎来螺旋式的上升。老喻把这个闭环总结为“好奇感知”“灰度认知”“黑白决策”“疯子行动”。成功的跃迁和升级，就藏在小小的闭环里。

结语CONCLUSION

整个人生算法，就是不断进阶的进化系统。从最简单的闭环开始，在一件件小事上积蓄力量，找到自己的内核，实现增长和复利，滚出自己的雪球，最终涌现出美丽，开花结果。

PART THREE 做好决策赢得人生主动权

困难越大，护城河越深

我非常喜欢一句话：难走的路，从不拥挤。

这不仅是我信仰的理念，也是我做事的基本方式。

顶级高手都是长期主义者

人生的管理，就是目标的管理

同样，作为销售经理，只需要想着如何提高个人业绩，但如果是销售总监，就要考虑如何带领团队前进。财务方面，制定销售目标，关注收入；客户方面，注重客户满意度和购买体验，共赢是最重要的准则；过程方面，是什么导致收入的结果，设置过程指标，控制结果；创新与学习，团队定期培训，案例解析，经验分享，平衡远近的关系。

做好职业规划，少走弯路

古典老师对“成长”，给出了三个层面的具体建议。 能力、认知、心力。

什么洞察？本质上，不是老板产生了岗位，不是组织架构产生了岗位。岗位是怎么来的？是客户有了需求，需求倒逼出流程，流程产生了岗位。岗位，是客户带来的。所以，换一个思路，每个人其实都处在一条服务客户的业务流上。

你的价值由什么决定？

价值=客户×流程。

你的价值，取决于你能服务什么样的客户，能在流程中扮演什么样的角色。因此，在职业上升期，想要获得新的加速度，可以有一些新的思路。

（1）服务最好的客户。

（2）使价值链中的单点价值变得越来越重要，纵向扎根深度。 

（3）在价值链中覆盖更多的流程，横向覆盖宽度。

在上升期，28～35岁时，别满足于一个小山头，要爬坡。

培养战略性思维

为什么商业逻辑可以影响到我们的人生决策？我们在一个公司里应该如何选择岗位呢？我们做哪件事是最有价值的呢？我们做这样的决定的时候，就要去思考每一家公司的核心价值是由哪一个部分创造出来的。只有从事该公司核心价值部分的工作，才会在这家公司获得长远发展。

比如，宝洁公司是做日化产品的。如果你要去宝洁公司工作，应该去它的哪个部门？其实，宝洁最核心的部门是营销。洗发水真正的强项在于它通过各种各样的营销手段，最终影响了消费者的认知。所以，如果你要在宝洁公司获得长远发展，就必须得去做市场，就必须走品牌，必须在这方面培养你的核心能力。而在微软，最核心的部门是工程师部门，最重要的是产品。如果你是个做IT的技术人员，在宝洁和微软之间应该如何选择呢？很明显，你应该选择微软。如果是通用电气公司，它最核心的、真正创造价值的、最大的收入来源是金融部门，所以你要真正掌握金融投资能力和并购能力。

实现财务自由，在单位时间内稍微做点儿工作就能赚很多钱，这是很多人的梦想。实现这个梦想，需要三个方面的杠杆：第一个是在专业性方面有所积累，成为所在领域最优秀的人；第二个是管理能力的积累；第三个是资本的积累，且要拥有强大的对商业和人的判断力，把资本用在合适的项目上。

向上管理

讲向上管理的时候，大家觉得向上管老板这事真的可行吗？其实我要讲的内容并不真的叫向上管理，因为我觉得这个世界上没有一种东西叫向上管理。我是说所有的管理本质上都是一种影响力，都是促使你影响别人。如果你拥有一种影响力的话，那你就可以影响你的老板，影响你的下属，影响你的同级，影响你的合作伙伴，甚至可以影响你的客户，影响你的家人，影响你的朋友，影响一切的人。理解了影响力的来源，才会明白管理的权力来源是什么。

你跟你的家人也是吗？你跟你的爱人也是吗？你跟你的孩子也是吗？都是的，这个世界上只有一种关系，叫基于价值的合伙关系。

所以，你要思考自己对别人的价值是什么，如何能帮到别人。反过来说，别人为什么要为你帮到他而对你付出回报。这个回报可能是钱，也可能是别的东西。

个人的影响力来自其手中的权力，而权力无外乎分为压力性权力和动力性权力两种。

什么叫压力性权力？比如你今天有几件事没做好，被老板罚款，这叫压力性权力。

如何才能让别人接受你行使权力呢？这就涉及了动力性权力。压力性权力在某些时候可以用，但更多的时候真正的权力来自正向的鼓励性的权力，即动力性权力。

动力性权力包括表率权和专家权。

一个严于律己的人，会努力把事情做到最好，进而影响到他人，即为表率权。

一个人在其工作领域是个佼佼者，诸多环节都比他人精通，可以为他人分配工作，指导他人行动，即为专家权。

人一旦拥有了表率权和专家权，就不会去纠结什么叫向上管理，什么叫向下管理，什么叫向左管理，什么叫向右管理，因为这两种权力可以影响所有人。你会发现一旦拥有表率权，你和客户合作的时候，仿佛你是甲方，客户是乙方。这正是因为客户相信你的能力。你和合作伙伴也是一样，合作伙伴知道你非常讲诚信，就会非常愿意与你合作。对老板也是一样，你若想向上管理老板，就要拥有表率权和专家权，表示自己有将事情做得非常好的能力。

PART FOUR 思维进化人生需要不断地重启

在商业世界中，我们经常大谈商业模式，可究竟什么是商业模式？所谓的商业模式，就是利益相关者的交易结构。

什么意思？就是指在新技术、新思维条件下，交易结构发生了变化，必须有相应的系统思维与之对应，解构这些系统，优化组合，获得新的增长动力。

是不是依然很拗口？直接用人生的商业模式来举例吧。人生的商业模式，就是一个系统，这个系统，是能力、效率、杠杆三个要素的乘积组合。想要实现跨越，就要懂得提高自己的能力，让人生过得有效率，善于利用杠杆。

那么，怎么才能做到积极主动呢？

第一，在刺激和回应之间，给自己思考的时间。

别人提了一个大胆的提案，你脱口而出“不可能”。他的提案是一项“刺激”，“不可能”是你的回应。这个时候，先别着急下定论，在刺激和回应之间，至少给自己30秒钟时间想一想。真的不可能吗？有没有其他的办法呢？他的提案中，有没有一点点合理之处？如果增加别的资源，还是不可能吗？试着不断问自己这些问题，积极地寻找解决方案。别小看这短短的30秒钟，它能帮你从情绪手中一把夺回选择权，然后交给理性和价值观。

第二，用积极的语言，替代消极的语言。

你说：“他把我气疯了。”你心里其实是在想：是他的责任，他控制了我的情绪。你把生气的责任推卸给别人。试着选择说：“我可以控制自己的情绪。”消极的语言，就是在一遍一遍地推卸责任。

第三，缩小关注圈，扩大影响圈。

提升认知基础体能

怎样才能提升自己的认知基础体能呢？

1．苦练基本功

在进化岛社群，我曾经对同学们说：“优秀的战略，都是可以掏心掏肺说给你听，但是你也学不会的。海底捞你学不会，褚橙你学不会，名创优品你学不会，得到你也学不会。”

为什么？因为优秀的战略，需要的是在战略高度上，诸多环节的完美配合，而不是在某一个点上的创新。

2．及时总结和复盘

3．碎片化学习，系统化思考

人际关系的符号互动理论

真是长了一双鹰眼。为什么他有这种能力？他和我说，他的判断是基于互动关系理论。

什么是互动关系理论？就是我们每个人和周边环境、人产生的一些互动，然后基于这些互动做出的判断。随后，他给我讲了这个理论在职场上的3个应用，我听后，深受启发，有一种学习办公室心理学的感觉。

人的底层动力：恐惧和欲望

互动关系理论在职场上的第一点应用是，判断一个人的底层动力。一般驱动一个人的底层动力，大概分为两种：恐惧和欲望。

一个人的应对方式

互动关系理论的第二点应用，就是观察一个人的应对方式。什么是一个人的应对方式？其实有点儿类似我们经常提到的舒适圈概念。

以上就是互动关系理论的第二点应用，看一个人到底是用自信还是委屈来应对这个世界。

破除人们的掩饰

互动关系理论的第三点应用，就是了解一个人在什么场景下可以更少地掩饰。在日常工作和生活中，我们每个人或多或少都会去掩饰一些事。那在什么场景下，我们的掩饰会少呢？

比如最开始那个例子，杨骆老师是怎么看出来一个办公室里的人，谁是想离职的，谁是准备长期做下去的呢？

他的依据是，一个人对某个组织或者某个环境，如果表现出疏远、讨厌的想法，那么工作场景中，第一，就会减少个人物品摆放；第二，物品与环境呈现的关系比较简单；第三，带有情感属性的东西少。如果对组织、环境表现出亲密、喜欢，则正好相反。

他们会主动学习所在领域之外的知识，了解和自己领域无关的业务。然后做好准备，在适当的时机，进入一个全新的行业。

PART FIVE 管理智慧人和人之间就是互相成就

什么协作机制呢？

我把这套协作机制总结为5步：定目标、扛目标、盯过程、守底线、奖结果。

定目标

定目标，是为了形成一个基本的分布式协作网络。什么叫分布式协作网络？

对于一个组织来说，所有的目标，都是为了更高层面的协作。一个大目标，是由无数个小目标聚合起来的。而定目标，就是为了形成一个分布式协作网络。定目标，意味着团队成员把后背交给了彼此。所以，给每一个人定下目标，这是一个组织能够协作的前提。

扛目标

定好了目标之后，就必须有人能扛目标。什么叫扛目标？扛目标的意思，不是说这个目标可完成可不完成，而是必须得完成。

盯过程

有人扛下目标之后，接下来，就要盯过程。什么叫作盯过程？凡事有交代，件件有着落，事事有回应。这就叫盯过程。任何一件事情，只要被提出来，就永远不能消失。这件事情的结束方式只能有两种：第一种是被完成，第二种是被发起者取消。

守底线

奖结果

低位的安全感、中位的公平感和高位的目标感

这句话是什么意思呢？就是说，当你在做管理的时候，越低层的员工越在乎的是安全感。没有安全感，就是感觉没办法保护自己。比如感觉自己的岗位不稳，有被裁掉的风险。

那高位的员工呢？高位的员工更在乎目标感。什么是目标感？就是这件事为什么要这么做？这样做有什么意义？

所以，管理者在面对不同级别的员工的时候，要照顾到的情绪和感觉是不一样的。 作为管理者，低位员工，你要给安全感；中位员工，你要给公平感；高位员工，你要给目标感。

真正成熟的人，看谁都顺眼

有的人总是看谁都不顺眼，这是极度不成熟的表现。

有的人，只跟自己喜欢的人打交道，而跟另外一群人就是玩不来，这是中间成熟的表现。 为什么看别人会不顺眼？那是因为他站在他自己的视角，去看一件事，去看一个人。他会觉得这个人怎么会这样做事，要是我，我肯定不会这样做。但其实，每个人的决策都有他的合理性。

多用建议，少用批评

心理学家研究发现，人们大部分的心流体验其实是在工作中获得的。

为什么呢？因为心流体验具备一些特征：比如，明确的目标，做的事情难度适中，有即时反馈。这些特征恰恰也是工作需要具备的。 这也意味着，员工的心流是可以被管理的，管理者可以通过管理员工的心流，来帮助员工提高工作效率。

管理最后就五个字：责、权、利、对、等。

责，是结构问题；权，是授权问题；利，是激励问题。

激励的目的，是激发善意，改变行为。工资发给责任，奖金发给超额业绩，股权发给潜力。你需要了解员工的需求，而不是把自己以为好的东西提供给他。

很多管理者对于下属KPI任务的布置，认识是不到位的。给下属布置任务是拆解，不是拆分。什么是拆分？比如一个大区的KPI是1000万元销售目标，10个城市经理每人领走100万元的销售任务。

城市经理可能会再给自己下面10个一线销售每人10万元的销售任务。为了以防万一，还可能会给下面暗中加码。上面是1000万元的销售任务，最后下面合起来是1100万元。然后彼此博弈，讨价还价。这可能是大部分公司的现状。

什么是拆解？1000万元的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万元前面的动作，拆解KPI。比如说做到1000万元，每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户；根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户；想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标，才是一个合格的管理者。

所以你要记住，不要凡事都亲力亲为，要给员工一定的试错空间，并且培养他成长。管理，就是一群人共同去完成一件任何个人都无法完成的使命。每个人都不完美，他绚烂夺目时，你要看到他的阴影。他阴霾遮盖时，你也要看到他的光亮。

PART SIX 商业逻辑找到你的旋转飞轮

用结构模块搭建商业模型

一切的复杂，都源于其固有的简单：变量、因果链、增强回路、调节回路、滞后效应。

调节回路

推动增强回路加速转动时，你也必须问自己：未来抑制增长的最低的那块天花板是什么？

滞后效应

昨天的努力，通常今天看不到回报。 为什么？

因为滞后效应：原因常常不在结果附近。 通过仔细研究，我发现，从声誉，到学识，到作品，再到声誉，整个增强回路中，每一段因果链上，都严重滞后。

9要素模型

什么是9要素模型？

9要素模型是亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄在他们的书《商业模式新生代》中提出的模型。 简单来说，就是回答9个问题。

第一，你的客户是谁？是如何细分的？（客户细分）

第二，你和客户关系是怎么样的？（客户关系）

第三，你通过什么渠道能找到这些客户？（渠道）

第四，你为这些客户提供什么价值？（价值主张）

第五，你通过什么关键业务给客户提供价值？（关键业务）

第六，你的核心资源是什么？专利？人才？土地？（核心资源）

第七，你的合作伙伴都有谁？（合作伙伴）

第八，你的收入来源是什么？（收入来源） 

第九，你的成本结构是什么？（成本结构）

前4个问题，其实就是3要素模型里的客户价值；第五、第六、第七这3个问题其实就是3要素模型里的资源能力；而最后2个问题，就是3要素模型里的盈利方式。

这就是9要素模型。

那么，什么是商业？商业的本质，是交易。

那么，什么是模式？模式的本质，是结构。商业模式，就是利益相关者的交易结构。

改变他们之间的交易结构，创造效率空间，就是你唯一要思考的事情，这就是商业模式的创新。因此，判断一个商业模式是不是“好”，是不是“有效”，最重要的方法就是：在新的交易结构里，是不是每个人都比之前赚到了更多的钱。

如何设计一个有效的商业模式？

你可以这么做： 第一，先把自己和客户摆在交易结构里面。

因为客户是终端，是最终给你付钱的人。先找到你的客户，找对你的客户。多说一句，有些行业，对于客户的理解是有问题的。比如某些做B端生意的人，经常会把代理商当成客户。这是不对的。代理商只是其中一个环节。消费者最终买产品，最终付钱，消费者才是客户。

第二，拉入更多的利益相关者。

第三，思考这些利益相关者都要什么，把他们连起来。

这时，你就远远地看着，观察，思考。这些利益相关者的需求，到底是什么。他们想要什么？还记得吗？商业的本质，是交易。交易的本质，是利益交换。彼此之间，能够交换什么利益和价值？哪个环节的效率，可以提升一些？然后，把他们连起来，形成新的价值网络。

结语：

所以，如何设计一个有效的商业模式？商业模式，就是利益相关者的交易结构。有效的商业模式，就是创造了新的全局性增量，让每个人都拿到了更多的利益。

很多时候，你看到一家公司的成功，远看是营销，近看是产品，用放大镜看是商业模式。

商业模式的创新，从来都是降维打击。

当你设计出一个新的交易结构，你也许会惊讶地发现，整个世界都变了。

我们各自努力，最高处见。

处理信息方式的不同，决定了赚钱方式的不同

精明的商人总是在靠信息不对称赚钱，而伟大的商人是靠消灭信息不对称赚钱。

REPLAY

➡复盘时刻

1　华为说：“不在非战略机会点上消耗战略性资源。”

2　所有你以为的“突然出现式”的成功，背后都有其环环相扣的“增强回路”。

3　真实的世界，到底是什么样子？无法预测的不确定性，风险的可累积性，结果的赢家通吃性。

4　如果你知道自己会死在什么地方，那么一辈子都别去那里。成功的人各有各的路径，但是失败的人死法都大致相同。

5　什么是定位？你为什么客户提供什么价值，这就是定位。

6　商业的本质，是交易。模式的本质，是结构。商业模式，就是利益相关者的交易结构。

7　当下做到极致，美好自然发生。

8　关键不是预想战略，而是识别战略。然后不断反思，拔除有害的种子，让好的种子涌现、繁衍、蔓延。

9　在每一个时间点，都应该有不同的战略，把时间轴加入思考当中。

10　战略，不是选择做什么，而是选择不做什么。