老板客户让加班重做？除了画圈圈诅咒他们，你还可以这么办…

这是「解题者」介绍的第 3 个分析工具，阅读本文需要 6 分钟。

Tool # 3: 「定义问题工作表」

我们总希望自己的工作有成果能落地，却常常事与愿违。

老板布置了任务，客户提了需求，于是我们连夜赶工。

交付时，他们却有一千万个不满意，你只能乖乖回去加班重做。

有时候是因为自己没有搞清楚客户或老板想要什么就开始动手——“我要的是A，你却给我个B？给我回去重做！”

有时候是因为客户或老板自以为自己交代清楚了——“啊这还要我交待？快回去把这个文件补上！”

有时候是因为客户或老板自己都没想好自己想要什么——“这个做得很好，不过我觉得还缺了点什么。要不再给我改多一个版本？”

我们做了无数无用功，加了无数班，吐了无数嘈。

除了自怨自艾或是在心里默默吐槽老板客户之外，其实你还可以这么做——在一开始就先跟客户或老板一起把问题想清楚，达成共识了再开始动手。

在麦肯锡内部，这个过程我们叫做“定义问题”（Define the problem）。

这往往是整个解决问题流程中最难但最重要的一步。

爱因斯坦说：“如果我有一个小时用来解题，我会花55分钟来思考问题本身，再用5分钟思考解决方法。”定义问题的重要性可见一斑。

那么问题就来了，怎么定义问题呢？

这里我们要介绍麦肯锡内部使用的一个超级好用的法宝——“定义问题工作表”！

（嗯？画风有点不对，咳，换个角度）

定义问题工作表一共有五个要素外加一个结论，我来稍稍解释一下各个要素：

1）问题范围

问题应该包括什么不包括什么？具体到什么领域什么层级？比如“亚太地区但不包括研发活动”、“仅考虑零售银行业务”。

2）成功标准

解决这个问题我们图个啥？为名为利为感情？衡量指标是什么？指标到什么程度才满意？比如“提升收入30%”、“减少体重10公斤”。

3）条件限制

分为外部环境和内部资源，面对外部环境我们有什么机遇与挑战？我们在内部资源方面拥有怎样的优势和限制？比如“情敌是个高富帅”、“可以动用整个市场部的所有资源”。

4）利益相关方

这个问题和谁的利益有关？谁会支持谁会反对？影响决策结果的由谁？谁可以拍板谁可以叫停项目？定义问题时尽可能让所有利益相关方都参与。

5）时间限制

截至什么时候要解决？比如“1个月内”、“明天前”。

这么看有点抽象，我来举个例子好了。

比如以前我曾思考过的一个很有意义的问题——“如何变成一个人见人爱的美男子？”

（很显然，对我来说这是个已解决的问题，但还是作为例子供其它男同胞们参考一下吧。）

这样的陈述显然还不够细致，我们需要进一步定义问题。

利用“定义问题工作表”，我们可以梳理出以下信息：

根据上面这些，我们可以很容易地知道这个问题被定义后应该是：

“在身边都是高帅富、自己虽然长得帅但没房没车、爸妈支持的前提下，如何在5个月内让至少1个人主动追求我（男女不限）？”

机智如你可能会知道，设立目标时我们要遵循“SMART原则”。

而这个工作表的牛X之处，就在于它极度符合“SMART原则”。

1）问题范围的定义确认问题是具体的（Specific）。

问题范围定义麦府内部叫scoping，范围太宽自然会让你做无用功，范围太窄又不能全面解决所有问题。

范围太宽或太窄还不是最恐怖的，恐怖的是问题范围一直在飘。

还在做咨询时我曾参与过一项目，一开始客户想要项目组做A，过了几天客户又让项目组做B，最后浪费了一个月，项目直接关了——这就是scoping没有做好导致的。

2）成功标准的定义确认问题是可衡量的（Measurable）。

我在一篇文章里提过事实判断和价值判断的区别。

价值判断千人千面，我们甚至没法在同一个形容词表达的意思上达成统一。

举个例子，你要解决的问题是“如何让爸妈过上好日子”，每个人却对“好日子”有不同的定义。

有的人觉得“每天鲍参刺肚”才算是“好日子”，有的人可能觉得“有瓦遮头”就算是“好日子”了。所以你要确认衡量指标（比如“月均可支配收入”）和程度要求（比如“达到10000块以上”）。

3）条件限制的定义确认问题是可被解决的（Attainable）。

如果无法满足解决问题的所需条件（内外部资源），那即便定义了问题也解决不了，之后的解题都是徒劳。

比如薛之谦要解决的问题是“世界和平”，他的可调用资源却只有华语娱乐圈、时尚圈和餐饮业的资源，实现世界范围内的和平（我们姑且定义为“没有战争”）的可能性基本为零，我们自然无需进一步的讨论了。

4）利益相关方的定义确认问题是与其他目标有相关性的（Relevant）。

如果你要解决的问题跟你老板的目标一点关系都没有，甚至是跟 TA 对着干，你要么需要把工作推倒重来，要么就等着被炒鱿鱼。

特别要注意的是，就算是大老板做决策，也要把其他利益相关方圈进来。

咨询公司常被人诟病做事情无法落地，也不尽然是空穴来风。

曾参与过一个项目，客户的大老板拍板决策，让我们按其意愿去做组织架构改革，项目组吭哧吭哧设计好方案后，老板才发现公司内部既得利益团体阻力巨大，完全落不了地。最后竟不了了之。

如果一开始把所有相关利益方聚集起来一起界定问题，自然不会有这种问题。

5）时间限制的定义确认问题是有时效性的（Time-bound）。

不解释。

你每天要面对的问题或大或小，当然不可能每个问题都写一张定义问题工作表。

像“一会晚饭吃什么”这种小问题，你稍微过一下脑就行。

而在工作（或生活）中，有些大问题可能要一群人来回反复讨论上好多天。

定义问题可以按你的节奏来，但无论问题是大是小，这一步都不可避免。

就像“创新之父” 查尔斯·凯特林（Charles Franklin Kettering） 说的，

A problem well stated is a problem half solved.

本文作者肖璟，Problem Solver，写过本畅销书，创过几次业。曾供职于麦肯锡金融机构组，也曾在Google打过工。

| 课后练习 |

尝试把以下问题定义得更清晰：“如何脱单？”

参考文献/推荐阅读

[1] G. T. Doran, , Management Review, 1981

[2] Graham Yemm, , Pearson Education, 2013

[3] Autumn QT, <麦肯锡方法不神秘 | 一开始就想清楚，否则都是瞎折腾！>, 清醒贪心记, 2017

题图/unsplash