销售技巧之：客户的采购流程

销售有很多流派，每个大销售又都有自己的一套打法，是不是意味着没有标准可以参考？

当然不是，最基础也最重要的方法就是「流程」。

很多职场人讨厌流程，觉得束缚了自己，要不就是公司管理者流程制定得不恰当，要不就是你自身对流程的理解问题。

一个好的流程配上对的将士，有时候远远胜过号称千军万马的乌合之众。

那些觉得流程束缚了自己的销售，其实自己通常也有一套自己的流程，而且那个流程很可能就是与标准流程是一回事，只是自己的叫法不一样。

当然，流程也确实会产生巨大的束缚，那是在什么时候会发生呢？

当你面对的市场环境有剧变时。

比如，你之前是卖化妆品的，突然要你去做大客户销售，你还在用原来那套方法，就完全行不通，这时候你就要放弃原有的流程，而学习新环境下的流程；

比如，李飞要从技术变成销售，那就要放弃研发流程，而学习销售流程；

……

企业的发展也是一样，当市场环境剧变时，你还在用原来的方式、流程、资源做事时，往往就会力不从心，越是大公司，反应往往越迟钝。

百度基本错失了整个移动互联网，它也是最应该做出像今日头条这样移动端信息聚合产品的大公司，但却眼睁睁看着张一鸣的头条在眼皮底下成长成巨头，而不自知。

我们再看看百度与阿里、腾讯的差距……确实不是一个量级了。

流程永远会存在，只是它也在不断的变化。

我们要做的，就是敢于放弃昨天的自己，成就明天的自己。

做销售也是一样，得学会利用合适的流程，在适时的时候也得放弃流程。

 

一、 销售流程是什么

 

销售流程是为达成销售结果而采取的明确的、可复用的步骤。

它是个时间逻辑，在一种连续性的环境中，可以非常有效的指导工具。

包含以下几部分——

客户采购流程；

销售步骤；

每个步骤的判断标准；

销售工具；

评估方法。

当然，在非连续性的场景下，它会失效，但这通常是老板或高管管理者应该考虑与解决的问题，通常情况下，它的作用还是非常大的。

 

二、 销售流程有什么作用

 

1、指导销售下一个成功概率最高的步骤

很多行业与企业的销售体系其实最终都会形成一定之规，也就是流程，这些流程是被很多经验丰富的前辈总结出来的。

个人发展更多需要站在“巨人的肩膀”上，销售流程通常就是“巨人的肩膀”。

销售步骤的每一步都是成功地向结果推进的关键节点，推进到的每一步，就是那个节点上成功概率最高的部分。

之所以是这样，是因为我在这里表达了销售流程的正确性？

同时，我们需要思考这么一个问题：销售流程一定正确吗？

答案是否定的。

但销售流程的不正确也只是在我上文提到的环境的巨变情况下才不值得相信。

所以，以下的内容都是建立在已经成熟的销售模式面前的建立的销售流程。

在这个边界内，销售流程是正确的。

2、诊断自己的销售缺陷

既然我们面对的是一个成熟的销售模式下的销售流程，也已经相信他的正确性。

那么，它就肯定能帮助我们诊断自己的销售缺陷。

比如，我们在销售前期，在还没有了解到客户的信息前，你就使劲地讲产品，这就不太符合先解决客户需求，再做推荐的基本标准。

成功概率就会大幅下降。

3、评估销售进展

这点很容易理解。

4、预测销售额

销售工作都有具体的任务指标，中小客户通常是按月，大客户至少是按季度，当然也有按年的。

那么，你在制定销售计划时，如果来预测自己的销售目标是否可以达成呢？

就可以用上销售流程。

我们先假设销售流程分A——>E，不同的销售人员背负不同的销售指标300万——>600万不等。那么我就能以以下这张表来预测销售额的完成情况。

你的可见销售收入是多少？

你还有多少缺口？

你还需要开拓多少潜在客户？

按现有的数据，预计剩余时间能完成多少销售额？

……

一系列问题就有一个比较清晰进度，可以有效地指导自己的销售工作。

5、达成一种协作的共识

 

大到一个国家，小到一个家庭。每个体系都需要有一套降低沟通成本的话语体系。

全世界为什么都在学习英语？

即有理解其他文化的需要，更重要的是工商业文明带来的跨区域合作需要大家有共同的语言沟通。

每一个企业的在销售体系也变得成熟时，也会需要一套这样的话语体系。

当你说你某个客户是在A阶段时，你的同事就会直觉反应出相应的标准、成功概率……大家在同一个沟通的语境上，这样的工作效率将会非常高。

 

关于销售流程该如何制定呢？

我们得先理解客户的一般采购流程。

 

三、 客户的采购流程

 

菲利普科特勒老爷子在《营销管理》中有讲到企业市场采购的流程：问题识别—需求总体描述—产品规格确定—供应商的寻找—提案征集—供应商选择—常规订购具体规定—绩效评估。

不过，他讲得这个流程与每个企业的实际运用还是有很多偏差的。

这不是理论本身的问题，是因为他要写一部这么大的营销教科书需要照顾到更大的受众，就难勉有不接地气的地方。

比如，客户识别了问题后，就能对自己的需求进行准确的界定吗？产品规格就能确定了吗？

在绝大多数的真实环境中，这是非常难的。

企业客户虽然比普通消费者更专业，但也会受限于自己获取信息与认知能力，不一定就能完全理解自己的需求。

这时候，需要的就是和外界大量接触，碰撞出更加具象化的需求。

这个过程并不是一个线性的过程，有可能在供应商选择阶段又回到问题的重新识别。

所以，具体问题还得具体分析。

每个企业发展到一定的阶段也会由这个基本的流程阶段演化成自己的一套客户采购流程，尽管这套流程也并不一定是线性的，但总的来讲，它是一个非常高效的工具。

五脚兽今天就给出一个标准的采购流程——

「问题识别—问题确认—信息收集—方案确认—供应商确认—采购执行」。

下面，我们以这个基本流程为基础，来理解每个节点上客户的更具体的行为与心理。

1、问题识别

问题的产生通常有两种情况：常规问题与突发问题。

所谓的常规问题就是曾经出现过的问题，比如，已经买过一套ERP系统，其实对企业资源管理方面有哪些问题、采购什么样的系统来解决问题、解决的程度怎么样、需要什么新的功能……都会有比较清晰的认知；

所谓的突发问题是指环境的变化带来的问题，比如，阿里开创的电商王国革新了零售行业，传统的零售业大佬也不得不跟进开始做电商业务。IT服务已经开始全面“aaS”（as a servive）化，也就是即开即用的租赁式消费方式，那么传统IT在面临这种新的服务方式时，也不得不做出改变。

面对两种不同的企业问题，企业也会采用不同的采购策略：直接采购、更新采购、新品采购。

前两者还是对旧产品的采购，而第三个是对新产品的采购。

直接采购是指在已知已有的供应商中直接采购服务，这时新的供应商要进入采购环节是很难的；

更新采购是指对已知已有的供应商有新的要求，旧供应商有可能可以满足，有可能不可以，这时新的供应商也会有一定的机会；

新品采购是指面对新的需求、产品产生了需求，比如上面提到的SaaS服务，对很多本地化部署的企业就是新品采购了，这时旧供应商不一定能提供，新供应商的机会相对比较大。

在问题识别阶段客户的行为通常是这样——

发现业务活动中的问题；

意识到问题带来的影响；

在内部会形成影响共识。

这个过程是由「潜在动机」让自己感受到「变化」，进而产生情绪，最终形成动机。

对！

这个阶段客户也只是刚刚形成动机。

但具体问题在哪，该怎么解决，这时候并不清晰。

如果你能在这个阶段就能和客户取得联系，那么恭喜你，你的胜算将会比竞品要大得多，因为这个时候，你可以和客户一起设计方案。

这时，客户会开始进行问题确认。

 

2、问题确认

 

客户自己知道有了问题，也明白问题带来的后果。

但，问题是什么？

这个阶段客户会有以下行为——

内部会进行讨论，确认问题到底是什么；

达成解决问题的共识；

以及确认解决问题的临时组织（很可能就是这次采购决策组织结构，包含拍板者、决策者、影响者、使用者、购买者、办理者，不同的企业类型、规模会有不一样的决策结构）。

 

对于不同的问题类型，处理方式也不一样。

1>常规问题引发的采购行为

对于常规问题的出现，一般企业喜欢采用直接采购与更新采购的方式。

客户的从发现问题到在内部达成问题共识，以及形成相应的解决办法这个过程稍微会快一些。

特别是针对直接采购类型的问题。

更新采购的虽然会更慢一些，但客户还是会找已有的供应商首先沟通，这就需要一名销售提前扩大自己在行业内的圈子，提前获得新的采购信息。

2>突发问题引发的采购行为

对于这样的问题，客户需要关注的信息会更多，而且很多新信息、知识可能自己也是缺乏的。

比如科技领域，变化是非常快的。有一个著名的摩尔定律诠释了这一点——

当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18-24个月翻一倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。

著名的IT咨询公司IBM，从卖硬件转型到卖解决方案，他们要的销售都是解决方案式的销售，以团队作战的形式给客户提供咨询服务，顺便也卖IT设施，动辙几百万、上千万的服务。

能够做到这一点，就是因为这个领域的变化实在太快，乙方拥有在知识的更新方面比甲方快，所以能给一些直知灼见，再顺便卖产品就更加有掌控力。

但，现在很多甲方也有很强的研究院在研究这些变化，所以对这些领域的认知现在也不见得就比乙方弱，乙方的产品的销售也会与时俱进。

90年代，西方科学管理那套理论非常厉害，我们的管理学理论建设不如他们，企业家们也是在实战中摸爬滚打，但发展到了一定阶段就不得不引进更先进的管理体系了。

华为公司在各类咨询服务方面就花了非常多的钱，我们可以简单了解下华为公司请过的咨询公司。

还是相当惊人的。

我们回到主题。

客户在面对新的问题，要进行新的采购时，也是新供应商的绝佳机会，因为这时候，客户不再完全青睐过去的经验，而是要找新的方法。

如果在这个时候你切入，也是非常好的选择，但前提是你要真的在这个方向有真知灼见，或者你所在的公司有一些的前瞻性，就很有机会和客户共建方案。

当客户在内部达成一致后，就会积极地做信息收集，比如内部讲座方案、进行行业调研看别人怎么做的、以及找相应的供应商来沟通。

3、信息收集

至于公司做信息收集的方式，不同的文化背景选择也不同。

总体上情况是这样——

西方公司更加信任事情干得如何？

国内公司更加要看这事是谁来解决？

当然，这些年我们受西方文化的入侵，很多企业也开始变得更加西化，特别是一些民营的大企业。

但，一个典型的中国公司会怎么做呢？

首先，会自己内部消化；

其次，是找熟人推荐了解行业情况；

最后，才会找相应的供应商了解方案，而且还是喜欢找熟人推荐。

通过以上信息收集的行为，客户会达到以下目的——

制定初步的解决方案；

初步列出需求清单；

制定项目的负责人。

如果到了这个时候，销售还没有与客户取得联系，那么就很可能错过项目机会。因为下一步客户就要与几个供应商深度交流，也可能开始招标。

4、方案确认

不同的企业和供应商深度交流的方式不一样。

这与企业本身的规则有关，比如，在某一个金额范围内是不需要走招投标流程的。

客户可以通过行业会议、搜索引擎、熟人推荐、小型研讨会、垂直论坛、招标等手段进一步与供应商取得联系。

不同的方式也就会造成不同的竞争态势。

比如，熟人推荐在客户那的权重就会比较高，其次是行业会议与供应商的交流。

有些客户也喜欢自己主动在网上搜索得来的信息，一家一家的聊。

也有直接委托第三方招投标公司帮助招标的。

通过这些行为，客户要达到的目的是——

判断自己的方案是不是靠谱；

进一步细化解决方案；

进一步细化需求清单；

产生几家意向供应商。

如果，这时候你还是没有进入沟通交流序列，而如果下一轮交流，突然找到你，那么这时候很可能你只是去陪标的。

突然拿到一个线索完全不用那么高兴，你得判断下你现在所处的阶段、竞争态势、自己的能力是不是跟得上，如果不行，其实意义不大。

当然销售可以通过运作，可以通过其他方式赚钱，这目前不在我们的讨论范围之内。

5、供应商确认

方案基本定下来了，具体的产品需求也清晰了，客户就会直接最后的决策了，到底要选择哪家？

这时候客户已经有了一个较清晰的决策标准，也制定了明确的预算计划。

但这里你需要十分警觉决策标准是不是客户与某一家供应商一起制定的？

如果是这样，你将非常危险。

也就是说，你仔细地研究客户的规则时，竞品很可能已经搞定了制定规则的人，你将怎么和他竞争？

如果到了这个阶段，其实翻盘的可能性是比较低的。

做任何事情，结果其实都是自然而然的产生的，这里有一股你肉眼看不见的支配力量。

好的销售，就需要察觉到这股力量，运用这股力量，顺着走，往往就能达到你想要的目标。

这一步的目标很明确：就是要选择一家能力、价格都适合的供应商。

但，适合不适合的，就在于销售的功力了。

6、 采购执行

这一步就已经到了商务流程与合同阶段。

每个公司都有明确的合同规则，只是你可能需要反反复复协调你方和客户方的法务之间的一些问题，因为谁也不敢担责。

很多大公司的法务会比较强势，因为往往他们会兼着很多集团的法务工作，他也不一定受某一个事业部的管理，销售有时也很被动。

小公司相对简单，只能要拿下单，老板说了算，其他的部门都围着销售转，因为公司要生存啊，有些小公司，一年下来就靠着那几个大单生存，所以一定是销售为导向的。

内容截取自全文：【销售求职课】（四）| 销售技能认知（1.1万字干货）

首发微信公众号：子桓说