《领导梯队》01章笔记
领导力发展的六个阶段
一、从管理自我到管理他人（一线经理）
1、职场新人的要求
工作新人是个人贡献者，对其能力要求主要是专业化和职业化。
2、新人如何获得提升
通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。
学习内容包括：工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性、工作价值观
当业绩出色、技术纯熟，特别是能与他人进行有效合作时，会被提升为一线经理。
3、领导力第一阶段的要求
工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导、绩效评估
4、转变的关键
这个阶段最大的挑战来自于工作理念的转变。
必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是自己的职责，而且必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
这个阶段可能会出现的问题就是在于此，理念没有转变、时间管理方式没有改变。
从自己做事转变为带队伍做事。不仅能自己做事，还要帮助他人完成工作任务。（放权）
二、从管理他人到管理经理人员（部门总监）
在第一阶段经理人员还需要承担一部分个人贡献，而在第二阶段则是纯粹的管理工作。
1、领导力第二阶段要求
选拔人才担任一线经理、分配管理工作、评估下属经理、教练辅导。
必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。
2、挑战
选拔真正有领导潜力的人才，而不是只专业能力出色的人。会面临的一个挑战是将不适合的一线经理送回原有的工作岗位。
3、
一线经理缺少管理培训，这时就需要上级领导对其进行切身指导。教练辅导的重要性。
有点类似于师徒关系，传帮带。
三、从管理经理人员到管理职能部门（事业部副总）
同时管理数个相关部门。需要跨越两个层级与员工沟通。需要管理自身专业以外的其他工作。向事业部总经理汇报工作。
1、要求
有全局意识，兼顾多个部门的需求和利益。
两个新技能：与其他部门团结合作、基本工作需要与其他部门争夺资源。
这个层级的领导力主要体现在制定职能战略，以确保业务领先竞争对手。
四、从管理职能部门到事业部总经理
这是一个职业的巨大跨越，主要体现在领导技能、时间管理和工作理念的不同。
全权负责一个业务单元，从赢利和长远发展的角度进行评估。
不仅要学会管理不同的部门，而且需要熟练地与各方面的人员协同工作，
敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面人员沟通。
更具挑战性的是，如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。
事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3～5年目标的实现。
2、一个常见问题
事业部总经理对支持性部门重视不够。指导和激励财务部、人力资源部、法务部和其他支持性部门是至关重要的工作。
五、第五阶段从事业部总经理到集团高管
事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业部总经理的成功，这是一个重大的区别。
这个部分的转变可能有点类似于从从具体的执行者到一线经理的那个转变过程。
1、4个关键技能要求
A、集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。
B、培养事业部总经理。
C、评估业务的投资组合策略。
D、集团高管必须精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。
集团高管需要处理多项业务带来的复杂性，考虑社区、行业、政府和各种礼仪活动。他们必须为做出重大决策承担更大的风险和不确定性，并且要做好准备在这个岗位上工作很长时间。
看起来只做到集团高管才有可能与政府打交道。这些层级需要的是一个庞大的组织，而不只是一个仅百十号人的小公司，要的是500强之类的强大组织。
